A Onofre não tem medo de Abilio Diniz

24 de março de 2010 | 19h59
Clayton Netz

Empresa familiar fundada em 1934, a rede paulista de farmácias Onofre passou ao controle dos irmãos Ricardo e Marcos Arede há 18 anos, em 1992, ainda pequena, com duas unidades em operação. A partir de 2001, Ricardo e Marcos iniciaram a montagem de megalojas, com as quais mais do que dobraram, em apenas quatro anos, o faturamento da rede, passando de R$ 160 milhões para cerca de R$ 400 milhões. Em 2005, a Onofre chegou a 28 unidades, mas freou o projeto de expansão para investir em tecnologia de sistemas e logística, devido à dificuldade em encontrar novos pontos comerciais. Agora, o plano de crescimento foi retomado. No final de semana passado, foram inauguradas lojas em Mogi das Cruzes e Guarulhos, no interior de São Paulo. A ideia dos Arede, que hoje contam com 36 farmácias, é encerrar este ano com dez novas unidades em funcionamento. Todas bancadas com recursos próprios e gerenciada pelo grupo.
Trata-se de uma máquina de fazer dinheiro: com filiais espalhadas por São Paulo, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, a Onofre possui apenas 10% do número de lojas da líder do setor, a cearense Pague Menos, mas suas receitas de R$ 550 milhões em 2009 equivalem a cerca de 40% do faturamento da concorrente. “Temos a melhor relação vendas por metro quadrado de área do mercado”, diz Marcos Arede, diretor comercial da Onofre.

Um dos segredos, diz Arede, foi o reforço do setor de perfumaria, com a venda de marcas badaladas como Dior, Cartier e Carolina Herrera, entre outras. A comercialização desses produtos de luxo ainda é uma exclusividade da rede no País. “Foi preciso ir a Paris mais de dez vezes para convencer as grifes de perfumes”, diz Arede. “Argumentei que nossas megastores são tudo, menos farmácias.” Outro trunfo da Onofre são os cartões de fidalidade, que totalizam 1 milhão de unidades, utilizados por 93% dos clientes.


Num momento em que se assiste a um movimento de consolidação do setor, e se ouve empresários como Abilio Diniz, do Pão de Açúcar, anunciar que vão investir pesado em farmácias, Arede diz não temer a perda do controle da Onofre. “Grandes varejistas, como Carrefour, Extra e Wal-Mart já possuem mais de 300 lojas e mesmo assim continuamos crescendo”, diz Arede.

Executivos buscam saída para 'solidão do topo'

Com conselhos consultivos ou formação de grupos de executivos, profissionais tentam garantir uma visão diferente para suas dúvidas

O Estadao de S.Paulo

Maurice Braustein, presidente do Grupo GR, de segurança patrimonial, sentia-se sozinho no topo. Sem ninguém acima para debater as estratégias da empresa, decidiu sair do isolamento e montou um conselho consultivo com três executivos de áreas distintas. "Quando você tem uma companhia de capital nacional, de um dono majoritário, em um dado momento você se sente só, pois não tem com quem dividir." Da tomada de decisões sozinho à discussão em grupo, há seis meses, o resultado, diz, foi notável: "Nosso Ebitda cresceu 20%."

O time de conselheiros, formado por Jacques Gelman, Mário Fleck e Daniel Citron, tem experiência nas áreas de varejo, serviços, finanças, indústria e mercado imobiliário. Apesar de não terem vivência no setor de segurança, contribuem na gestão. "Está sendo muito salutar. É uma visão imparcial, externa, sem medo de machucar. Eles falam mesmo." As mudanças que deram resultado mais visível até agora foram nos processos. "Eles produziram novas ideias de forma de controle."
O conselho de administração tem uma preocupação voltada a resultados, diferente do conselho consultivo, onde a discussão é mais aberta. "São pessoas de notório saber que não têm aquela preocupação de acompanhar, monitorar, mitigar risco. É mais amplo." Por regra, as empresas de capital aberto devem ter um conselho de administração. Já o conselho consultivo é mais comum nas de capital fechado, mas não obrigatório.

Solução em grupo. Outra forma de atenuar a solidão do poder é fazer parte de um grupo. A Vistage fez disso um negócio e coordena pequenos grupos que se encontram mensalmente. Cada núcleo tem cerca de 15 presidentes e diretores de empresas de áreas diversas não concorrentes. Para entrar, tem de ser convidado. "Uma das propostas e benefícios que oferecemos às pessoas é de minorar a solidão", diz o engenheiro Luiz Paulo Ferrão, um dos coordenadores da empresa.
As discussões se concentram em questões estratégicas. "De maneira geral, esses líderes têm de decidir tudo sozinhos. Nas empresas, estão cercados de pessoas, mas todas elas têm seus próprios interesses, e os líderes não podem compartilhar tudo com seus subordinados ou sócios."
Os encontros, que levam um dia inteiro, têm uma agenda que procura abordar todos os temas propostos pelos integrantes. "Tivemos casos de uma pessoa que queria abrir uma nova linha de produto e expôs o business plan. O grupo comentou, opinou. O que o grupo não faz é votar. Não se busca o consenso."

O exercício de buscar soluções para o problema alheio também traz benefícios para si. "Ao pensar no negócio do outro, ele também reflete sobre o próprio."

O Boticário cria holding e vai buscar aquisições

O Estado de São Paulo

O Boticário anunciou um faturamento recorde de R$ 1,25 bilhão e novos planos para o grupo. A empresa, cuja receita aumentou 20,2% em 2009, acaba de criar a holding Grupo Boticário. Debaixo do guarda-chuva, além da empresa O Boticário, está a recém-criada GKDS, que cuidará da prospecção de novos negócios. A proposta, segundo Artur Grynbaum, presidente da companhia, é ter uma empresa em condições de atuar em várias áreas de negócio. Por enquanto, ele dá poucas pistas sobre o que pode interessar ao portfólio da GKDS. Grynbaum confirma que já existem negócios em estudo e os futuros passos da nova empresa podem passar por aquisições.

Um dos interesses da GKDS é no desenvolvimento de novos canais de distribuição. Ao contrário de muitos concorrentes, representativos na venda direta, a empresa atua apenas por meio das vendas nas lojas d?O Boticário. Grynbaum trabalha tanto com a possibilidade de criar uma marca quanto com a de se associar a uma empresa que já esteja no mercado por meio de aquisição. A criação da holding, segundo o presidente da empresa, é a evolução de um processo de gestão iniciado em 2008, quando O Boticário começou a se movimentar na direção da governança corporativa.

Além disso, a companhia adotou a figura dos conselheiros de fora da empresa, profissionalizando os negócios. Na época, se começou a falar que O Boticário partiria para uma abertura de capital na Bolsa (IPO), direção seguida por muitas empresas que investem em governança corporativa. Apesar de ter dado mais um passo para consolidar sua governança, Grynbaum garante que o IPO não está nos planos de curto ou de médio prazos. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Herdeiro do chá Matte Leão agora bebe café e vende lanche de cereais

Marli Lima

O economista Antonio Carlos Leão foi o último membro da família de fundadores a comandar a Leão Júnior, fabricante de chás vendida há três anos para a Coca-Cola. Depois de fazer curso de marketing na University of California (UCLA) e passar férias prolongadas nos Estados Unidos, ele voltou ao Brasil, no fim de 2007, com a ideia de montar um novo negócio na área de alimentos. Criou a NewFoods, para oferecer ao mercado produtos feitos com cereais.

Os primeiros produtos foram enviados para as gôndolas do varejo no Paraná. Depois, para o Rio, onde a marca Leão sempre fez sucesso. Em março, eles chegarão aos mercados de São Paulo e de Santa Catarina. Por enquanto, a NewFoods possui oito itens para oferecer, mas há outros em desenvolvimento. Nos últimos meses, Antonio Carlos tem visitado os varejistas para abrir as portas para seu Disco Pop, como foi batizado o carro-chefe, um disco de cereais coberto com chocolate, assado, para ser comido entre as refeições ou como lanche nas escolas. O empresário, de 48 anos, conta que o negócio surgiu após ele observar hábitos de consumo de moradores de Los Angeles. Praticante de yoga, casado com nutricionista e adepto de alimentos saudáveis, ele decidiu abrir seu próprio negócio, depois de ter vivido experiência como empregado da fabricante de cigarros Souza Cruz e comandar a Leão Júnior.

Questionado se seu nome abre portas, ele responde que não, mas que o relacionamento antigo com o varejo faz diferença. Antonio Carlos, que não havia dado entrevistas à imprensa desde que a centenária Leão passou para as mãos da Coca-Cola, pouco tempo depois de ter sido profissionalizada, falou sobre a venda. "Era a oportunidade que tínhamos. A quinta geração já estava chegando aos 30 anos", disse ele, que faz parte da quarta geração. "Sempre há tensões", observou o economista, que também é sócio da Serra da Graciosa Participações, holding familiar que atua em outros ramos, como o imobiliário.

Dias atrás, ao atender uma ligação do Valor, o empresário contou que estava tomando um café em São Paulo. "Na Leão era proibido", brincou, lembrando o antigo hábito de só servir chá aos visitantes daquela empresa. Durante algumas semanas, ele evitou falar do novo negócio, mas por fim chegou à conclusão de que a estratégia já estava madura e pronta para ser divulgada. Muitas metas ainda são mantidas em segredo, mas ao ser interrogado se a operação vai durar 100 anos, como a Leão Jr, a resposta bem-humorada é rápida. "Espero que um dia ela seja conhecida como 'oldfoods' (comida velha, em inglês)".

A fábrica da NewFoods (comida nova) foi instalada em um terreno em Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. O investimento inicial foi de R$ 1 milhão e a operação "está chegando ao azul". Antonio Carlos explica que o nome da empresa combina com o produto, que é novo. "Está entre a barra de cereal e o cookie (biscoito)", define. A instalação no Paraná, segundo ele, deve-se ao fato de o Estado ter tradição na fabricação de produtos naturais. A Nutrimental, fabricante das barras de cereais Nutry, por exemplo, fica na cidade vizinha de São José dos Pinhais. As primeiras vendas começaram no fim de 2008 e, de lá para cá, já houve mudança de embalagem e a ampliação do portfólio, com itens "light" (baixa caloria) e em miniaturas, que podem ser encontradas em redes locais e multinacionais.

"Vamos crescer passo a passo", diz. "Temos capacidade para ampliar a produção." Exportações? Talvez no fim do ano. A prudência tem a ver com as dificuldades enfrentadas no começo. "Há burocracias a cumprir, os prazos demoram", diz o empreendedor, o primeiro da família Leão a investir na área de alimentos após a venda da fabricante de chás. "É mais fácil ser herdeiro", ri. Fonte: Valor Econômico, São Paulo, 25 fev. 2010, Empresas & Tecnologia p. B6.