A Onofre não tem medo de Abilio Diniz

24 de março de 2010 | 19h59
Clayton Netz

Empresa familiar fundada em 1934, a rede paulista de farmácias Onofre passou ao controle dos irmãos Ricardo e Marcos Arede há 18 anos, em 1992, ainda pequena, com duas unidades em operação. A partir de 2001, Ricardo e Marcos iniciaram a montagem de megalojas, com as quais mais do que dobraram, em apenas quatro anos, o faturamento da rede, passando de R$ 160 milhões para cerca de R$ 400 milhões. Em 2005, a Onofre chegou a 28 unidades, mas freou o projeto de expansão para investir em tecnologia de sistemas e logística, devido à dificuldade em encontrar novos pontos comerciais. Agora, o plano de crescimento foi retomado. No final de semana passado, foram inauguradas lojas em Mogi das Cruzes e Guarulhos, no interior de São Paulo. A ideia dos Arede, que hoje contam com 36 farmácias, é encerrar este ano com dez novas unidades em funcionamento. Todas bancadas com recursos próprios e gerenciada pelo grupo.
Trata-se de uma máquina de fazer dinheiro: com filiais espalhadas por São Paulo, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, a Onofre possui apenas 10% do número de lojas da líder do setor, a cearense Pague Menos, mas suas receitas de R$ 550 milhões em 2009 equivalem a cerca de 40% do faturamento da concorrente. “Temos a melhor relação vendas por metro quadrado de área do mercado”, diz Marcos Arede, diretor comercial da Onofre.

Um dos segredos, diz Arede, foi o reforço do setor de perfumaria, com a venda de marcas badaladas como Dior, Cartier e Carolina Herrera, entre outras. A comercialização desses produtos de luxo ainda é uma exclusividade da rede no País. “Foi preciso ir a Paris mais de dez vezes para convencer as grifes de perfumes”, diz Arede. “Argumentei que nossas megastores são tudo, menos farmácias.” Outro trunfo da Onofre são os cartões de fidalidade, que totalizam 1 milhão de unidades, utilizados por 93% dos clientes.


Num momento em que se assiste a um movimento de consolidação do setor, e se ouve empresários como Abilio Diniz, do Pão de Açúcar, anunciar que vão investir pesado em farmácias, Arede diz não temer a perda do controle da Onofre. “Grandes varejistas, como Carrefour, Extra e Wal-Mart já possuem mais de 300 lojas e mesmo assim continuamos crescendo”, diz Arede.

Executivos buscam saída para 'solidão do topo'

Com conselhos consultivos ou formação de grupos de executivos, profissionais tentam garantir uma visão diferente para suas dúvidas

O Estadao de S.Paulo

Maurice Braustein, presidente do Grupo GR, de segurança patrimonial, sentia-se sozinho no topo. Sem ninguém acima para debater as estratégias da empresa, decidiu sair do isolamento e montou um conselho consultivo com três executivos de áreas distintas. "Quando você tem uma companhia de capital nacional, de um dono majoritário, em um dado momento você se sente só, pois não tem com quem dividir." Da tomada de decisões sozinho à discussão em grupo, há seis meses, o resultado, diz, foi notável: "Nosso Ebitda cresceu 20%."

O time de conselheiros, formado por Jacques Gelman, Mário Fleck e Daniel Citron, tem experiência nas áreas de varejo, serviços, finanças, indústria e mercado imobiliário. Apesar de não terem vivência no setor de segurança, contribuem na gestão. "Está sendo muito salutar. É uma visão imparcial, externa, sem medo de machucar. Eles falam mesmo." As mudanças que deram resultado mais visível até agora foram nos processos. "Eles produziram novas ideias de forma de controle."
O conselho de administração tem uma preocupação voltada a resultados, diferente do conselho consultivo, onde a discussão é mais aberta. "São pessoas de notório saber que não têm aquela preocupação de acompanhar, monitorar, mitigar risco. É mais amplo." Por regra, as empresas de capital aberto devem ter um conselho de administração. Já o conselho consultivo é mais comum nas de capital fechado, mas não obrigatório.

Solução em grupo. Outra forma de atenuar a solidão do poder é fazer parte de um grupo. A Vistage fez disso um negócio e coordena pequenos grupos que se encontram mensalmente. Cada núcleo tem cerca de 15 presidentes e diretores de empresas de áreas diversas não concorrentes. Para entrar, tem de ser convidado. "Uma das propostas e benefícios que oferecemos às pessoas é de minorar a solidão", diz o engenheiro Luiz Paulo Ferrão, um dos coordenadores da empresa.
As discussões se concentram em questões estratégicas. "De maneira geral, esses líderes têm de decidir tudo sozinhos. Nas empresas, estão cercados de pessoas, mas todas elas têm seus próprios interesses, e os líderes não podem compartilhar tudo com seus subordinados ou sócios."
Os encontros, que levam um dia inteiro, têm uma agenda que procura abordar todos os temas propostos pelos integrantes. "Tivemos casos de uma pessoa que queria abrir uma nova linha de produto e expôs o business plan. O grupo comentou, opinou. O que o grupo não faz é votar. Não se busca o consenso."

O exercício de buscar soluções para o problema alheio também traz benefícios para si. "Ao pensar no negócio do outro, ele também reflete sobre o próprio."

O Boticário cria holding e vai buscar aquisições

O Estado de São Paulo

O Boticário anunciou um faturamento recorde de R$ 1,25 bilhão e novos planos para o grupo. A empresa, cuja receita aumentou 20,2% em 2009, acaba de criar a holding Grupo Boticário. Debaixo do guarda-chuva, além da empresa O Boticário, está a recém-criada GKDS, que cuidará da prospecção de novos negócios. A proposta, segundo Artur Grynbaum, presidente da companhia, é ter uma empresa em condições de atuar em várias áreas de negócio. Por enquanto, ele dá poucas pistas sobre o que pode interessar ao portfólio da GKDS. Grynbaum confirma que já existem negócios em estudo e os futuros passos da nova empresa podem passar por aquisições.

Um dos interesses da GKDS é no desenvolvimento de novos canais de distribuição. Ao contrário de muitos concorrentes, representativos na venda direta, a empresa atua apenas por meio das vendas nas lojas d?O Boticário. Grynbaum trabalha tanto com a possibilidade de criar uma marca quanto com a de se associar a uma empresa que já esteja no mercado por meio de aquisição. A criação da holding, segundo o presidente da empresa, é a evolução de um processo de gestão iniciado em 2008, quando O Boticário começou a se movimentar na direção da governança corporativa.

Além disso, a companhia adotou a figura dos conselheiros de fora da empresa, profissionalizando os negócios. Na época, se começou a falar que O Boticário partiria para uma abertura de capital na Bolsa (IPO), direção seguida por muitas empresas que investem em governança corporativa. Apesar de ter dado mais um passo para consolidar sua governança, Grynbaum garante que o IPO não está nos planos de curto ou de médio prazos. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.