Sempre na família

Sofia Carvalhosa conta que, desde o começo de janeiro, a Fazenda Pinhal não pertence mais a ela e seus pais, Helena e Modesto Carvalhosa. A propriedade histórica, localizada em São Carlos do Pinhal, no interior de São Paulo, foi vendida a primos, Sonia e Fernão Bracher, que manterão a tradição de conservar a sede-mãe dos descendentes dos Condes do Pinhal.

A casa e o pomar são um espetáculo. A história da fazenda começa bem antes do ciclo paulista do café, no fim do século XVIII. A construção é ainda toda em pau a pique, completamente colonial paulista, e se desenvolve ao lado de um imenso terreiro de café que hoje faz de grande pátio, como num castelo europeu. São Carlos do Pinhal foi fundada pelos Arruda Botelho, proprietários da fazenda, e a cidade se chama assim em homenagem a uma imagem de São Carlos Borromeu que saiu da capela da fazenda para ser entronizada na igreja da vila que nascia.

Nos anos mais recentes, Helena Carvalhosa tinha transformado a fazenda num hotel. Modesto construiu lá confortáveis suítes, num local separado da casa principal, onde também alguns quartos eram cedidos a hóspedes. As salas de estar da casa, no entanto, são mantidas praticamente intactas, com os móveis dos tempos dos condes. Os hóspedes do hotel usavam salas de estar e refeições instaladas na antiga senzala doméstica. Onde também se podiam comprar geléias produzidas na fazenda.

O hotel deixou de existir. Teve sua última ocupação no réveillon, casa lotada até o dia 4. E no dia 6, a fazenda foi entregue aos Bracher, como se pode ver na foto tirada na ocasião. Helena e Sofia Carvalhosa, descendentes diretas dos condes, ficaram muito satisfeitas com o desfecho da história. Sabem que Sonia e Fernão (também descendente dos condes) cuidarão daquele patrimônio com o mesmo desvelo. E com orçamento de banqueiro, o que, para uma casa antiga como aquela, faz muita diferença.

Tenho um especial carinho pelo Pinhal, pois Sofia e Helena me receberam com muita simpatia, quando escolhi a fazenda delas para estrear o meu programa Grandes Fazendas, no Canal Rural. A gravação foi feita em fevereiro do ano passado, portanto há quase um ano, e era praticamente um piloto, que poderia ser usado ou não. Talvez, tivesse de ser refeito. Tudo correu tão bem, até a chuva parou para podermos passear pelo incrível secular bosque de frutíferas, que a matéria foi ao ar sem precisar de retoques. Pode ser vista no site www.canalrural.com.br, clicando em Grandes Fazendas e procurando o programa pelo nome da fazenda. Que bom que, tanto elas quanto eu, temos esta lembrança gravada.

Fonte: Gazeta Mercantil, São Paulo, 16, 17 e 18 jan. 2009. Plano Pessoal, p. D2.

30% dos grupos sobrevivem à troca de comando

Julio Wiziack e Denyse Godoy

Levantamento feito pelo Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM (Escola Superiorde Propaganda e Marketing) indica que 30% das companhias fechadas sobrevivem à transmissão de comando da primeira para a segunda geração. Entre elas, só 10% das empresas familiares resistem à passagem para a terceira quando a sucessão não é planejada.

"Os conflitos entre herdeiros são os principais motivos para a queda das empresas', afirma Eduardo Najjar, coordenador do núcleo. Um exemplo e da família do senador Antônio Carlos Magalhães, proprietário da Rede Bahia de rádio e televisão, morto em julho de 2007. O espólio, que incluía o patrimônio pessoal, colocou em lados opostos a filha e o restante da família.

Há casos em que a disputa interna entre os familiares é tão acirrada que a última alternativa é a justiça. Esses processos, invariavelmente, são longos e de desfecho imprevisível. Os custos podem inclusive corroer o capital familiar. As desavenças desviam o foco dos negócios e, como essas companhias têm gestão familiar, seu desempenho também e afetado. Há casos em que a participação de mercado sofreu redução de 10% num prazo de apenas três anos.

Existem ainda casos em que, depois de passar o comando da companhia a um executivo recrutado no mercado, os herdeiros retomam a direção. Foi o que aconteceu no ano passado com a fabricante de bebidas Schincariol e com a construtora WTorre e, mais recentemente, com o grupo Bertin.

Fonte: Folha de S. Paulo, São Paulo, 11 jan. 2009, dinheiro, p. B6.

Herdeiros devem receber R$ 12 tri

Julio Wiziack

Quantia será girada até 2019 em sucessões empresariais, diz estudo; 45% das empresas têm
programas

Fundada há 37 anos, a Arezzo, uma das marcas de calçados mais importantes do país, dará um passo perigoso para a maior parte das empresas familiares: fará a sucessão do fundador. Estima-se que 70% das companhias fechadas cheguem ao fim por não realizarem essa passagem de forma planejada. Não é o caso da Arezzo. Há duas décadas, Anderson Birman, 54, prepara-se para esse momento. Recentemente, ele contratou o escritório de advocacia Velloza, Girotto e Lindenbojm para finalizar o processo.

"Decidi comprar a parte do meu irmão, fundir a Arezzo com a Schutz, fundada pelo meu filho Alexandre, e vender 25% para o grupo de investimentos Tarpon", diz Birman. Essa operação, de cerca de R$ 300 milhões, foi concluída em novembro de 2007.

A Folha apurou que, no segundo semestre de 2010, Birman passará o comando a Alexandre,
atual vice-presidente, e ao representante do Tarpon Investment Group. Será uma copresidéncia. Se a crise financeira agravar-se em 2009, a sucessão será adiada em alguns meses.

Birman deixa a Arezzo para fazer um curso de um ano nos Estados Unidos, onde estudará inglês e marketing digital. Na volta, assumirá a presidência do conselho, e Alexandre, a presidência da companhia, tendo como vice o representante do Tarpon. Birman ficará com as funções de planejamento dfi longo prazo.

Um levantamento feito pelo Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) mostra que 45% das companhias fechadas já têm ou estão implementando programas sucessórios. Nesse processo, Eduardo Najjar e Pedro Adachi, professores da ESPM, estimam que serão transferidos aos herdeiros até R$ 12 trilhões em ativos até 2019. "É um movimento que indica a profissionalização das empresas", diz Najjar. "Isso exige governança corporativa, o que significa definir regras para as gerações ou para os futuros acionistas."

Diretor-geral da rede de supermercados Enxuto, Bruno Bragancini Jr., 37, previa um destino negativo ao grupo criado há 37 anos pelo tio, em Campinas, no interior de São Paulo. Treze acionistas (entre irmãos, filhos e amigos do tio) controlam a empresa, mas apenas cinco estão no ofício. Até 2005, cada uma das sete lojas era administrada independentemente por seu próprio diretor, também acionista.

"A economia mudou e tivemos de centralizar, fazendo compras volumosas de uma só vez para ganharmos no preço", diz Bragancini Jr. Então começaram os conflitos. O alarme soou há três anos, com as quedas de 20% no faturamento e de 80% da lucratividade. Em um ano, R$ 30 milhões deixaram de entrar no caixa.

"Naquele momento, contratei uma consultoria para definir as regras aos herdeiros", diz Bragancini Jr. "Hoje, só primos, são 30. Há ainda integrantes de outras famílias no grupo. No total, somos 90."

O planejamento durou três anos e culminou em um código de ética, um novo estatuto e na criação do Conselho de Administração, para onde foram transferidos quatro dos diretores mais antigos. Os herdeiros mais jovens passaram por um treinamento até entenderem o papel de um acionista.

"Eles perceberam que a empresa não vingaria se todos decidissem pegar produtos nos nossos supermercados sem passar pelo caixa." Resultado: o grupo voltou a expandir as receitas e o lucro pretende abrir uma loja a cada dois anos com investimentos próprios.

Novo mercado

Os escritórios de advocacia são os primeiros a ganhar com a mudança de cultura dessas firmas. "Em 90% dos casos, os empresários chegam com problemas entre herdeiros antes da sucessão," diz Alexandre Lindenbojm, sócio do Velloza, Girotto & Lindenbojm Advogados Associados.

Ainda segundo ele, nos últimos três anos a procura aumentou tanto que fez surgir uma nova unidade de negócio. "Cerca de 9% do faturamento do escritório já vem daí", diz Lindenbojm, que cuida de clientes cujo patrimônio passa de R$ 30 milhões. A taxa média do serviço cobrado pelos grandes escritórios é de 1% do total do patrimônio do cliente. Outro estímulo veio dos bancos que administram fortunas no país. Embora alguns tenham criado sua própria estrutura, a maioria decidiu se associar às principais bancas advocatícias.

"Em 2000, eram raros os escritórios com esse tipo de as-sessoria", diz Mariana Oiticica, chefe de gerenciamento patrimonial do UBS Pactuai. "Hoje, há diversos em nossa lista, de grande e até médio portes." Segundo Cristiane Sultani, superintendente do Family Wealth Services do Itaú, esse tipo de serviço também aprofunda a relação com o cliente, garantindo receita ao banco no longo prazo. "Um cliente com mais de R$ 50 milhões aplicados costuma ficar, em média, sete nos
no banco. Com um serviço mais sofisticado, incluindo o planejamento sucessório, ele fica 21 anos."