São Paulo, novembro de 2009 - A empresa familiar é um fenômeno social estudado pelas mais importantes universidades em todo o mundo. Os estudos comprovam que o seu sucesso e longevidade dependem, fundamentalmente, da qualidade das relações familiares e societárias. Para discutir com profundidade o tema e aspectos do processo de sucessão, liderança, governança familiar e governança corporativa, entre outros aspectos que influenciam diretamente nos empreendimentos familiares, o professor Eduardo Najjar, especialista e coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM, apresentará a palestra “Empresas Familiares e Sucessão”, em 30 de novembro, segunda-feira.
Na ocasião serão apresentados dados da pesquisa realizada em 2008 com 100 empresas familiares brasileiras, identificando aspectos importantes desse tipo de gestão e como a maioria dessas organizações se comporta.
A ESPM estará presente na Expo nos dias 30 de novembro, 1 e 2 de dezembro. Durante os três dias de evento, os participantes terão acesso a quinze palestras que trazem as principais tendências de negócios, em áreas como comportamento do consumidor, marketing estratégico, educação, empresas familiares, gestão de pessoas, branding, agronegócio, varejo, embalagem, e comunicação digital.
A programação completa, com todas as palestras, está disponível no link http://www.espm.br/ConhecaAESPM/Pages/HSMManagement.aspx
quarta-feira, 25 de novembro de 2009
terça-feira, 10 de novembro de 2009
‘Pensamos sem príncipes herdeiros’
Gerd Edgar Palmer
“Nós somos uma empresa que nasceu de três pessoas de diferentes áreas: um gestor, um mecânico e um eletricista. Isso fez com que a empresa se firmasse com democracia, transparência, pois cada um tinha um entendimento diferente. Precisava haver comunicação.
Quando eles estavam com 40 anos de idade e 10 de empresa, começaram a pensar na sucessão empresarial. Houve então acordo de acionistas, uma coisa muito simples que evidenciou como eles iriam se comportar. Em 1980, começamos a pensar nas gerações que estavam conosco e a trabalhar na questão da sucessão de gerações. Pensamos no assunto sem príncipes herdeiros; pensamos nos nossos diretores. Em 89, deu-se a primeira sucessão. Foi quando os fundadores estavam perto de completar 60 anos. O criador acaba matando a criatura se não pensar na sucessão. Tivemos o consultor João Bosco Lodi do nosso lado, que nos explicou que sucessão não é uma coisa simples e que para transferência de cargos temos que ter institucionalizados alguns instrumentos admnistrativos.
Quais são os princípios que regeram as nossas decisões desde o começo? Pensamos no que seria o Princípio Weg, olhamos para trás e pensamos como éramos e o que tínhamos como princípio básico. Pensamos na valorização dos funcionários, na assistência técnica confiável, no reinvestimento dos lucros, na independência tecnológica e no acionista tratado como sócio.
A partir disso, escrevemos como nos comportamos frente às mudanças, diante dos princípios de marketing, como usamos o nosso lucro, como estamos usando os recursos humanos. Assim, criamos uma cartilha sobre o que era a nossa cara, a nossa cultura. Isso foi muito bom para orientar os jovens sobre isso que estava impregnado na empresa. Depois pensamos: como funcionam as decisões da empresa? Preparamos então um documento que distribuía os poderes administrativos adequadamente aos componentes da empresa. Como nós vamos agir em planejamento estratégico? Quem faz? Quem decide o orçamento e aquisição de matéria-prima? A cada conselho e a cada gerência foi dado um valor, para medir o nível de responsabilidade. Com esses instrumentos prontos fizemos a eleição. Mas quem eram os eleitores?
Os nossos diretores, que seriam a matéria-prima que o sucessor teria que trabalhar, e foi isso que deu uma força enorme a eleição. Décio da Silva foi eleito e seu pai, Eggon João da Silva, que era presidente até então, foi contrário. Em 2007, começamos outra eleição e Harry Schmelcer, antigo funcionário da empresa, foi eleito. Como anteriormente, foram seus pares que o elegeram e, novamente, tínhamos toda aquela preparação anterior sobre as formas como ele vai gerir.
Cada eleição tem quer ser preparada com pelo menos três anos de antecedência. Não é uma coisa do momento para o outro. Essas inovações são muito importantes porque trazem para empresa juventude. Nós fazemos essas revisões a cada três anos, na qual acolhemos novas culturas. ¿s vezes, as mudanças são apenas pequenas nuances que tem quer ser atualizadas. Hoje há apenas quatro pessoas das três famílias trabalhando na empresa. Não houve resquícios internos das duas eleições, apenas na primeira um executivo que achava que tinha condições de assumir foi embora.
Jornal do Commercio, Rio de Janeiro, 5 out. 2009, Seudinheiro, p. B-14.
“Nós somos uma empresa que nasceu de três pessoas de diferentes áreas: um gestor, um mecânico e um eletricista. Isso fez com que a empresa se firmasse com democracia, transparência, pois cada um tinha um entendimento diferente. Precisava haver comunicação.
Quando eles estavam com 40 anos de idade e 10 de empresa, começaram a pensar na sucessão empresarial. Houve então acordo de acionistas, uma coisa muito simples que evidenciou como eles iriam se comportar. Em 1980, começamos a pensar nas gerações que estavam conosco e a trabalhar na questão da sucessão de gerações. Pensamos no assunto sem príncipes herdeiros; pensamos nos nossos diretores. Em 89, deu-se a primeira sucessão. Foi quando os fundadores estavam perto de completar 60 anos. O criador acaba matando a criatura se não pensar na sucessão. Tivemos o consultor João Bosco Lodi do nosso lado, que nos explicou que sucessão não é uma coisa simples e que para transferência de cargos temos que ter institucionalizados alguns instrumentos admnistrativos.
Quais são os princípios que regeram as nossas decisões desde o começo? Pensamos no que seria o Princípio Weg, olhamos para trás e pensamos como éramos e o que tínhamos como princípio básico. Pensamos na valorização dos funcionários, na assistência técnica confiável, no reinvestimento dos lucros, na independência tecnológica e no acionista tratado como sócio.
A partir disso, escrevemos como nos comportamos frente às mudanças, diante dos princípios de marketing, como usamos o nosso lucro, como estamos usando os recursos humanos. Assim, criamos uma cartilha sobre o que era a nossa cara, a nossa cultura. Isso foi muito bom para orientar os jovens sobre isso que estava impregnado na empresa. Depois pensamos: como funcionam as decisões da empresa? Preparamos então um documento que distribuía os poderes administrativos adequadamente aos componentes da empresa. Como nós vamos agir em planejamento estratégico? Quem faz? Quem decide o orçamento e aquisição de matéria-prima? A cada conselho e a cada gerência foi dado um valor, para medir o nível de responsabilidade. Com esses instrumentos prontos fizemos a eleição. Mas quem eram os eleitores?
Os nossos diretores, que seriam a matéria-prima que o sucessor teria que trabalhar, e foi isso que deu uma força enorme a eleição. Décio da Silva foi eleito e seu pai, Eggon João da Silva, que era presidente até então, foi contrário. Em 2007, começamos outra eleição e Harry Schmelcer, antigo funcionário da empresa, foi eleito. Como anteriormente, foram seus pares que o elegeram e, novamente, tínhamos toda aquela preparação anterior sobre as formas como ele vai gerir.
Cada eleição tem quer ser preparada com pelo menos três anos de antecedência. Não é uma coisa do momento para o outro. Essas inovações são muito importantes porque trazem para empresa juventude. Nós fazemos essas revisões a cada três anos, na qual acolhemos novas culturas. ¿s vezes, as mudanças são apenas pequenas nuances que tem quer ser atualizadas. Hoje há apenas quatro pessoas das três famílias trabalhando na empresa. Não houve resquícios internos das duas eleições, apenas na primeira um executivo que achava que tinha condições de assumir foi embora.
Jornal do Commercio, Rio de Janeiro, 5 out. 2009, Seudinheiro, p. B-14.
Sucessão em família
Chico Barbosa O Brasil mudou completamente nas últimas décadas. De um país de população de maioria rural passou a ser predominantemente urbano. As empresas, que em sua grande maioria eram familiares, tiveram que se profissionalizar, ao mesmo tempo que seus administradores lidavam com a sucessão de gerações na companhia. A dúvida era: deixar a gestão nas mãos do filho ou nas de algum executivo bem preparado.
O consultor de empresas familiares René A. Werner, da Werner & Associados Desenvolvimento Societário, afirma que não existe sucessão em empresa familiar sem maiores percalços.˜Para que ela ocorra com sucesso, todos os movimentos devem ter por base planejamento, acordos formais e as melhores práticas de governança corporativa e familiar.
“É preciso ter em mente que esse processo demanda tempo, porque posso escrever o melhor acordo, mas se as partes não estiverem totalmente comprometidas, ele não valerá de nada. Elas precisam ser treinadas, convencidas e comprometidas com o processo. Uma sucessão implica em uma sociedade, por definição, pois não existe uma pessoa que sucede sem que existam outras envolvidas no processo, como executivos, outros membros da família ou acionistas mais velhos”, diz Werner.
Segundo Francisco˜Ramirez, consultor em Gestão Empresarial e Executive Search, da ARC Executive Talent Recruiting, algumas companhias crescem e demoram para entender que competência em negócios não é genético, ou seja, o filho não vai necessariamente entender a empresa e o mercado. Mas o que dizer sobre aquelas histórias de sucesso, de familiares que começaram como estagiários e passaram por todos os cargos da companhia até assumirem a posição de chefia?
Transparência
“Essas pessoas têm que se esforçar mais do que os outros. Há empresas com famílias inteiras em posições de comando”. Para ele, no mundo de hoje, mais rápido, com mais informações disponíveis, as companhias devem ser transparentes e mostrar de onde vieram as suas lideranças e as suas competências.
“Quem vai abrir o capital deve ser lido e entendido por qualquer pessoa interessada. Custa caro se esconder, pois quem dita o preço de uma empresa é o mercado, não a empresa. Tome um mercado em vias de profissionalização, como o de alimentos, na qual existem empresas em vários estágios de desenvolvimento. A indústria de carne está indo para um nível de transparência maior. Por que não continuar como os antigos frigoríficos, que não tinham transparência? Porque dessa forma, a empresa vale menos”, afirma Ramirez.
De acordo com a diretora-executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Heloísa Bedicks, a governança corporativa ajuda qualquer tipo de sucessão, seja empresa familiar ou a que tenha gestão profissionalizada. Ela afirma que é sempre importante ter um plano de sucessão para não ficar dependente do executivo do momento. Segundo Heloísa, as empresas devem ter um acordo societário claro, em que as regras da entrada dos herdeiros precisam estar claras e definidas.
“Na empresa familiar, o que acontece na maior parte das vezes é que o executivo chefe é o grande empreendedor, que construiu a companhia do nada e assim a empresa gira ao redor dele. Por isso existe uma dose muito grande de sentimentalismo da família, há envolvimento emocional com o negócio”. Para Heloísa, “o familiar tem que ter background acadêmico sólido, passar por diversos áreas da empresa, ser tratado como funcionário normal, galgar todos os degraus da empresa e daí, assumir os processos sucessórios ou ele vai ser sempre visto por seus pares como um sobrenome”.
Negócios declinantes
Segundo o advogado especializado em Direito Processual Civil e Direito de Família e das Sucessões do escritório de advocacia SMF & Associados, Sérgio Magalhães Filho, a pessoa devidamente esclarecida tem a obrigação de preservar toda uma vida de trabalho através de aconselhamento de profissionais competentes que coloquem regras e as proteções no papel. “É muito importante prever e evitar brigas na sociedade controladora, que pode colocar a sociedade em cadafalso. Há vários casos de empresas enormes que o titular morreu e os negócios sociais foram declinando e tiveram que pedir falência ou concordata.
O espírito da coisa é a preservação do patrimônio. Para isso, é conseguir prever e administrar as diferenças dentro da família”. O advogado explica que existem empresas que não separam o patrimônio familiar do empresarial e algumas pessoas dessas famílias, por exemplo, jogam dinheiro dentro da companhia para pagar menos imposto de renda e usam carros e aviões para motivos particulares. “Qual é o trabalho do advogado que milita nessas duas áreas? Orientar o cliente no sentido dele preparar no âmbito da familia uma sucessão tranquila que evite desgaste entre a viúva e os próprios filhos e os outros acionistas da companhia. Há de se fazer advocacia preventiva. Hoje cada vez mais orientamos as empresas a planejar a sucessão em vida”, conclui.
O consultor de empresas familiares René A. Werner, da Werner & Associados Desenvolvimento Societário, afirma que não existe sucessão em empresa familiar sem maiores percalços.˜Para que ela ocorra com sucesso, todos os movimentos devem ter por base planejamento, acordos formais e as melhores práticas de governança corporativa e familiar.
“É preciso ter em mente que esse processo demanda tempo, porque posso escrever o melhor acordo, mas se as partes não estiverem totalmente comprometidas, ele não valerá de nada. Elas precisam ser treinadas, convencidas e comprometidas com o processo. Uma sucessão implica em uma sociedade, por definição, pois não existe uma pessoa que sucede sem que existam outras envolvidas no processo, como executivos, outros membros da família ou acionistas mais velhos”, diz Werner.
Segundo Francisco˜Ramirez, consultor em Gestão Empresarial e Executive Search, da ARC Executive Talent Recruiting, algumas companhias crescem e demoram para entender que competência em negócios não é genético, ou seja, o filho não vai necessariamente entender a empresa e o mercado. Mas o que dizer sobre aquelas histórias de sucesso, de familiares que começaram como estagiários e passaram por todos os cargos da companhia até assumirem a posição de chefia?
Transparência
“Essas pessoas têm que se esforçar mais do que os outros. Há empresas com famílias inteiras em posições de comando”. Para ele, no mundo de hoje, mais rápido, com mais informações disponíveis, as companhias devem ser transparentes e mostrar de onde vieram as suas lideranças e as suas competências.
“Quem vai abrir o capital deve ser lido e entendido por qualquer pessoa interessada. Custa caro se esconder, pois quem dita o preço de uma empresa é o mercado, não a empresa. Tome um mercado em vias de profissionalização, como o de alimentos, na qual existem empresas em vários estágios de desenvolvimento. A indústria de carne está indo para um nível de transparência maior. Por que não continuar como os antigos frigoríficos, que não tinham transparência? Porque dessa forma, a empresa vale menos”, afirma Ramirez.
De acordo com a diretora-executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Heloísa Bedicks, a governança corporativa ajuda qualquer tipo de sucessão, seja empresa familiar ou a que tenha gestão profissionalizada. Ela afirma que é sempre importante ter um plano de sucessão para não ficar dependente do executivo do momento. Segundo Heloísa, as empresas devem ter um acordo societário claro, em que as regras da entrada dos herdeiros precisam estar claras e definidas.
“Na empresa familiar, o que acontece na maior parte das vezes é que o executivo chefe é o grande empreendedor, que construiu a companhia do nada e assim a empresa gira ao redor dele. Por isso existe uma dose muito grande de sentimentalismo da família, há envolvimento emocional com o negócio”. Para Heloísa, “o familiar tem que ter background acadêmico sólido, passar por diversos áreas da empresa, ser tratado como funcionário normal, galgar todos os degraus da empresa e daí, assumir os processos sucessórios ou ele vai ser sempre visto por seus pares como um sobrenome”.
Negócios declinantes
Segundo o advogado especializado em Direito Processual Civil e Direito de Família e das Sucessões do escritório de advocacia SMF & Associados, Sérgio Magalhães Filho, a pessoa devidamente esclarecida tem a obrigação de preservar toda uma vida de trabalho através de aconselhamento de profissionais competentes que coloquem regras e as proteções no papel. “É muito importante prever e evitar brigas na sociedade controladora, que pode colocar a sociedade em cadafalso. Há vários casos de empresas enormes que o titular morreu e os negócios sociais foram declinando e tiveram que pedir falência ou concordata.
O espírito da coisa é a preservação do patrimônio. Para isso, é conseguir prever e administrar as diferenças dentro da família”. O advogado explica que existem empresas que não separam o patrimônio familiar do empresarial e algumas pessoas dessas famílias, por exemplo, jogam dinheiro dentro da companhia para pagar menos imposto de renda e usam carros e aviões para motivos particulares. “Qual é o trabalho do advogado que milita nessas duas áreas? Orientar o cliente no sentido dele preparar no âmbito da familia uma sucessão tranquila que evite desgaste entre a viúva e os próprios filhos e os outros acionistas da companhia. Há de se fazer advocacia preventiva. Hoje cada vez mais orientamos as empresas a planejar a sucessão em vida”, conclui.
Racha no clã Geyer pode prejudicar acordo com Braskem
Vera Saavedra Durão
Mais uma vez a divisão da família Geyer, que controla a Quattor, coloca em risco um grande negócio na área petroquímica. A herdeira Joanita Geyer entrou na Justiça do Rio de Janeiro com processo para suspender a operação de compra da Quattor pela Braskem, transação que vem sendo estimulada pela Petrobras.
Em 2007, um racha entre os cinco herdeiros do já falecido Paulo Fontainha Geyer na disputa pelo controle da holding Vila Velha, que abriga os bens familiares, quase pôs a perder a criação da Quattor, controlada pela Unipar, a holding do grupo.
A ação ordinária com pedido de liminar deve ser julgada entre hoje e amanhã pela juíza Márcia Carvalho, da 2ª Vara Empresarial do Rio, conforme informou fonte envolvida na causa. A juíza, que apreciará o caso, vai decidir se acata ou não a liminar solicitada em ação impetrada pelo advogado Roberto Teixeira, do escritório Teixeira Martins & Advogados. Procurado, Teixeira informou através de sua assessoria que só poderá se pronunciar depois da decisão da juíza.
O processo tem como réus três irmãs de Joanita - Maria, Vera e Cecília (mãe de Frank Geyer, presidente do conselho de administração da Quattor, que também é curador dela, que é doente) -, a holding Vila Velha e as empresas Braskem, Petrobras e sua subsidiária Petroquisa. Todos já estão se movimentando para recorrer, caso a Justiça acate a ação de Joanita. Procurados, os réus disseram não terem sido notificados do processo e que só souberam do assunto por notícias de jornais.
A herdeira está pedindo que haja abstenção por parte dos controladores da Quattor de qualquer negociação envolvendo a transferência da companhia para a Braskem e Petrobras - inclusive a suspensão do voto em assembleia.
Principal responsável pela articulação da formação da Quattor (fusão de ativos petroquímicos do Sudeste), Frank Geyer, sobrinho de Joanita, junto com as tias Maria e Vera, além de sua mãe Cecília, citadas como rés no processo aberto no dia 30 de setembro, controlam a Vila Velha e a Unipar. Eles são favoráveis à combinação de seus ativos à Braskem, mesmo que venham perder o controle do negócio.
Com a inclusão de suas três irmãs como rés da ação, Joanita acendeu a velha disputa familiar, interrompendo uma trégua de dois anos entre os cinco herdeiros, depois da feroz batalha pelo controle da Vila Velha, em 2007. Na ocasião, houve um racha na briga pelo poder na holding.
Joanita e seu irmão Alberto Soares de Sampaio Geyer foram derrotados nesta briga por Maria, Vera, Cecília e Frank. O conflito se acirrou às vésperas de a Unipar fechar a negociação com a Petrobras para se tornar controladora da Quattor.
Para evitar um desgaste público na imagem da Unipar, o acerto final entre os herdeiros foram feitos por intermédio dos advogados. Vera, Maria, Cecília e Frank assumiram o comando da Vila Velha com 57,75% do capital, contra 42,25% de Alberto e Joanita. Um acordo de acionistas foi firmado entre os três garantindo 25 anos de mandato na sociedade de capital fechado. A presidência da holding foi ocupada por Maria, por indicação de sua mãe Maria Cecília Soares Sampaio Geyer, viúva de Paulo Geyer. Vera tornou-se vice e Frank, diretor. Alberto e Joanita, minoritários, ficaram sem cargo.
A Vila Velha detém quase 60% do capital ordinário da Unipar e 19,7% do seu capital total. A Unipar, por sua vez, controla a Quattor com 60%, tendo a Petrobras como sócia com 40%. Joanita e Alberto, que já foi presidente do conselho de administração da Unipar, sendo substituído no cargo por seu sobrinho Frank, também são minoritários na Quattor, com participação indireta de cerca de 2% cada um.
O Valor apurou que os controladores da Vila Velha foram surpreendidos com a ação impetrada por Joanita. Mas, segundo interlocutores, não vão abrir mão do direito de comandar osnegócios da família dentro do que entendem como "melhor para todos". E, no caso, consideram o projeto de consolidação com a Braskem bom para todos os acionistas, inclusive os minoritários da Quattor. A iniciativa de Joanita, se tiver sucesso, causa preocupação porque pode atrasar a operação de uma eventual fusão e gerar prejuízo à Unipar. Se isso acontecer, os 11 mil acionistas da empresa poderão mover contra ela uma ação de perdas e danos, informou uma fonte.
A Quattor está numa encruzilhada. Com uma dívida de R$ 6,8 bilhões, consolidada a partir dos ativos que deram origem à empresa, a geração de caixa é considerada insuficiente por analistas financeiros para quitar seu passivo de longo prazo. A petroquímica só está concluindo agora investimento de R$ 2,3 bilhões em expansão, após ter estourado o orçamento e atrasado o início de operação em dois anos. Um acordo combinado com os ativos da Braskem é visto pelos analistas como uma forma de salvamento da Quattor.
Mas a possibilidade de fusão das operações gera apreensão em razão da criação de um único produtor nacional para abastecer mais de 10 mil empresas transformadoras de plásticas, muitas delas grandes geradoras de empregos, porém com pouco poder de barganha na negociação de preços com a petroquímica. Embora a orientação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em mais de dez operações petroquímicas avaliadas pelo tribunal é que o mercado relevante é global, e não o local, o maior temor dos defensores da fusão entre Braskem e Quattor é que a tarifa importação das resinas plásticas seja zerada. Hoje, oscila entre 14% e 16%.
Valor Econômico, São Paulo, 5 out. 2009, Empresas & Tecnologia, p. B8.
Mais uma vez a divisão da família Geyer, que controla a Quattor, coloca em risco um grande negócio na área petroquímica. A herdeira Joanita Geyer entrou na Justiça do Rio de Janeiro com processo para suspender a operação de compra da Quattor pela Braskem, transação que vem sendo estimulada pela Petrobras.
Em 2007, um racha entre os cinco herdeiros do já falecido Paulo Fontainha Geyer na disputa pelo controle da holding Vila Velha, que abriga os bens familiares, quase pôs a perder a criação da Quattor, controlada pela Unipar, a holding do grupo.
A ação ordinária com pedido de liminar deve ser julgada entre hoje e amanhã pela juíza Márcia Carvalho, da 2ª Vara Empresarial do Rio, conforme informou fonte envolvida na causa. A juíza, que apreciará o caso, vai decidir se acata ou não a liminar solicitada em ação impetrada pelo advogado Roberto Teixeira, do escritório Teixeira Martins & Advogados. Procurado, Teixeira informou através de sua assessoria que só poderá se pronunciar depois da decisão da juíza.
O processo tem como réus três irmãs de Joanita - Maria, Vera e Cecília (mãe de Frank Geyer, presidente do conselho de administração da Quattor, que também é curador dela, que é doente) -, a holding Vila Velha e as empresas Braskem, Petrobras e sua subsidiária Petroquisa. Todos já estão se movimentando para recorrer, caso a Justiça acate a ação de Joanita. Procurados, os réus disseram não terem sido notificados do processo e que só souberam do assunto por notícias de jornais.
A herdeira está pedindo que haja abstenção por parte dos controladores da Quattor de qualquer negociação envolvendo a transferência da companhia para a Braskem e Petrobras - inclusive a suspensão do voto em assembleia.
Principal responsável pela articulação da formação da Quattor (fusão de ativos petroquímicos do Sudeste), Frank Geyer, sobrinho de Joanita, junto com as tias Maria e Vera, além de sua mãe Cecília, citadas como rés no processo aberto no dia 30 de setembro, controlam a Vila Velha e a Unipar. Eles são favoráveis à combinação de seus ativos à Braskem, mesmo que venham perder o controle do negócio.
Com a inclusão de suas três irmãs como rés da ação, Joanita acendeu a velha disputa familiar, interrompendo uma trégua de dois anos entre os cinco herdeiros, depois da feroz batalha pelo controle da Vila Velha, em 2007. Na ocasião, houve um racha na briga pelo poder na holding.
Joanita e seu irmão Alberto Soares de Sampaio Geyer foram derrotados nesta briga por Maria, Vera, Cecília e Frank. O conflito se acirrou às vésperas de a Unipar fechar a negociação com a Petrobras para se tornar controladora da Quattor.
Para evitar um desgaste público na imagem da Unipar, o acerto final entre os herdeiros foram feitos por intermédio dos advogados. Vera, Maria, Cecília e Frank assumiram o comando da Vila Velha com 57,75% do capital, contra 42,25% de Alberto e Joanita. Um acordo de acionistas foi firmado entre os três garantindo 25 anos de mandato na sociedade de capital fechado. A presidência da holding foi ocupada por Maria, por indicação de sua mãe Maria Cecília Soares Sampaio Geyer, viúva de Paulo Geyer. Vera tornou-se vice e Frank, diretor. Alberto e Joanita, minoritários, ficaram sem cargo.
A Vila Velha detém quase 60% do capital ordinário da Unipar e 19,7% do seu capital total. A Unipar, por sua vez, controla a Quattor com 60%, tendo a Petrobras como sócia com 40%. Joanita e Alberto, que já foi presidente do conselho de administração da Unipar, sendo substituído no cargo por seu sobrinho Frank, também são minoritários na Quattor, com participação indireta de cerca de 2% cada um.
O Valor apurou que os controladores da Vila Velha foram surpreendidos com a ação impetrada por Joanita. Mas, segundo interlocutores, não vão abrir mão do direito de comandar osnegócios da família dentro do que entendem como "melhor para todos". E, no caso, consideram o projeto de consolidação com a Braskem bom para todos os acionistas, inclusive os minoritários da Quattor. A iniciativa de Joanita, se tiver sucesso, causa preocupação porque pode atrasar a operação de uma eventual fusão e gerar prejuízo à Unipar. Se isso acontecer, os 11 mil acionistas da empresa poderão mover contra ela uma ação de perdas e danos, informou uma fonte.
A Quattor está numa encruzilhada. Com uma dívida de R$ 6,8 bilhões, consolidada a partir dos ativos que deram origem à empresa, a geração de caixa é considerada insuficiente por analistas financeiros para quitar seu passivo de longo prazo. A petroquímica só está concluindo agora investimento de R$ 2,3 bilhões em expansão, após ter estourado o orçamento e atrasado o início de operação em dois anos. Um acordo combinado com os ativos da Braskem é visto pelos analistas como uma forma de salvamento da Quattor.
Mas a possibilidade de fusão das operações gera apreensão em razão da criação de um único produtor nacional para abastecer mais de 10 mil empresas transformadoras de plásticas, muitas delas grandes geradoras de empregos, porém com pouco poder de barganha na negociação de preços com a petroquímica. Embora a orientação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em mais de dez operações petroquímicas avaliadas pelo tribunal é que o mercado relevante é global, e não o local, o maior temor dos defensores da fusão entre Braskem e Quattor é que a tarifa importação das resinas plásticas seja zerada. Hoje, oscila entre 14% e 16%.
Valor Econômico, São Paulo, 5 out. 2009, Empresas & Tecnologia, p. B8.
Gerenciamento Construtivo
Para obter uma governança sadia e bem-sucedida, empresas familiares devem privilegiar a transparencia familiar e a corporativa, e ter uma boa estrutura de propriedade.
Clique aqui e leia o arquivo na integra
Clique aqui e leia o arquivo na integra
segunda-feira, 9 de novembro de 2009
Isto é dinheiro - A saga de duas famílias
A saga de duas famíliasA venda da Santelisa para o grupo Dreyfus simboliza o fim de uma dinastia brasileira e a força de uma família francesa, que quer se perpetuar no etanol
Maurílio Biagi, o patriarca, construiu no interior de São Paulo o maior império do etanol no País. Erros e conflitos familiares selaram o fim da companhia
Robert Dreyfus, ex-presidente, deixou o controle da companhia para um membro de fora da família e proibiu a venda de 51% das ações por 99 anos
Durante décadas, a família Biagi foi sinônimo de etanol no Brasil. Filho de imigrantes italianos, Maurílio Biagi (1914-1978) construiu algumas das primeiras usinas de açúcar e álcool do País, e seus filhos se tornaram os reis de Ribeirão Preto. Do outro lado do Atlântico, em Paris, uma outra família, a dos banqueiros judeus Dreyfus, construiu uma reputação de sucesso empresarial e esteve também no centro de uma das maiores polêmicas da história da França - em 1898, a perseguição ao capitão Alfred Dreyfus inspirou o escritor Émile Zola a escrever o texto jornalístico mais conhecido de todos os tempos, o célebre J'accuse. Na semana passada, a história dessas duas famílias se misturou. A Dreyfus assumiu o controle da Santelisa Vale, que pertencia aos Biagi, e se tornou controladora do segundo maior grupo sucroalcooleiro do País.
"Nosso sentimento é de frustração", disse à DINHEIRO André Biagi, um dos excontroladores da companhia. "Essa venda foi a saída menos traumática."
Claramente, o que se vê nesse desenho é uma família derrotada e uma outra vencedora. "Em empresas familiares, sucessão é a maior causa de morte". Isso vale para os Biagi, mas não para os Dreyfus. Enquanto os brasileiros se desintegraram, os franceses são donos da mais antiga empresa familiar do mundo, com 150 anos de vida, faturamento de US$ 39 bilhões e 26,7 mil funcionários. E querem continuar assim por muito tempo. Pouco antes de morrer, há seis meses, o ex-presidente Robert Louis- Dreyfus constituiu um trust, que passou a gerir as ações de controle. Na família Dreyfus, de fato, negócio e família não se misturam.
Robert deixou 51% das ações da empresa sob o controle de Jacques Veyrat, um executivo da LDC. O trust desenhado pelo ex-presidente - que congela as ações pelos próximos 99 anos - não garante a perpetuação da prosperidade do clã. No entanto, deixa para a família o recado de que pelo próximo século a venda da empresa não será a solução de problemas. Apenas os dividendos poderão ser divididos entre a viúva e seus filhos. Entre os Biagi, o começo do fim teve origem em 2006. Rubens Ometto, controlador da Cosan, fez uma oferta de compra da Vale do Rosário. As famílias Biagi e Junqueira, no contra-ataque, fundiram a companhia com a Santa Elisa, tomando mais de US$ 800 milhões no mercado. Depois, eles pretendiam lançar ações da nova empresa para levantar recursos. Conflitos atrapalharam a abertura de capital e o endividamento explodiu. "Fomos induzidos ao erro por acreditar que o futuro dos combustíveis estava no etanol", reconheceu André Biagi. Pressionados por uma dívida de R$ 3 bilhões - seis vezes o faturamento -, os Biagi se viram obrigados a vender a Santelisa para a Louis Dreyfus Commodities. Era o fim de uma dinastia e a consolidação de outra. E, sob novo comando, a usina passou a se chamar LDC SEV e se tornou uma companhia de R$ 8 bilhões e capacidade de processar 40 milhões de toneladas de cana. "Vamos, agora, em busca da liderança", resumiu o CEO do grupo no Brasil, Bruno Melcher
Maurílio Biagi, o patriarca, construiu no interior de São Paulo o maior império do etanol no País. Erros e conflitos familiares selaram o fim da companhia
Robert Dreyfus, ex-presidente, deixou o controle da companhia para um membro de fora da família e proibiu a venda de 51% das ações por 99 anos
Durante décadas, a família Biagi foi sinônimo de etanol no Brasil. Filho de imigrantes italianos, Maurílio Biagi (1914-1978) construiu algumas das primeiras usinas de açúcar e álcool do País, e seus filhos se tornaram os reis de Ribeirão Preto. Do outro lado do Atlântico, em Paris, uma outra família, a dos banqueiros judeus Dreyfus, construiu uma reputação de sucesso empresarial e esteve também no centro de uma das maiores polêmicas da história da França - em 1898, a perseguição ao capitão Alfred Dreyfus inspirou o escritor Émile Zola a escrever o texto jornalístico mais conhecido de todos os tempos, o célebre J'accuse. Na semana passada, a história dessas duas famílias se misturou. A Dreyfus assumiu o controle da Santelisa Vale, que pertencia aos Biagi, e se tornou controladora do segundo maior grupo sucroalcooleiro do País.
"Nosso sentimento é de frustração", disse à DINHEIRO André Biagi, um dos excontroladores da companhia. "Essa venda foi a saída menos traumática."
Claramente, o que se vê nesse desenho é uma família derrotada e uma outra vencedora. "Em empresas familiares, sucessão é a maior causa de morte". Isso vale para os Biagi, mas não para os Dreyfus. Enquanto os brasileiros se desintegraram, os franceses são donos da mais antiga empresa familiar do mundo, com 150 anos de vida, faturamento de US$ 39 bilhões e 26,7 mil funcionários. E querem continuar assim por muito tempo. Pouco antes de morrer, há seis meses, o ex-presidente Robert Louis- Dreyfus constituiu um trust, que passou a gerir as ações de controle. Na família Dreyfus, de fato, negócio e família não se misturam.
Robert deixou 51% das ações da empresa sob o controle de Jacques Veyrat, um executivo da LDC. O trust desenhado pelo ex-presidente - que congela as ações pelos próximos 99 anos - não garante a perpetuação da prosperidade do clã. No entanto, deixa para a família o recado de que pelo próximo século a venda da empresa não será a solução de problemas. Apenas os dividendos poderão ser divididos entre a viúva e seus filhos. Entre os Biagi, o começo do fim teve origem em 2006. Rubens Ometto, controlador da Cosan, fez uma oferta de compra da Vale do Rosário. As famílias Biagi e Junqueira, no contra-ataque, fundiram a companhia com a Santa Elisa, tomando mais de US$ 800 milhões no mercado. Depois, eles pretendiam lançar ações da nova empresa para levantar recursos. Conflitos atrapalharam a abertura de capital e o endividamento explodiu. "Fomos induzidos ao erro por acreditar que o futuro dos combustíveis estava no etanol", reconheceu André Biagi. Pressionados por uma dívida de R$ 3 bilhões - seis vezes o faturamento -, os Biagi se viram obrigados a vender a Santelisa para a Louis Dreyfus Commodities. Era o fim de uma dinastia e a consolidação de outra. E, sob novo comando, a usina passou a se chamar LDC SEV e se tornou uma companhia de R$ 8 bilhões e capacidade de processar 40 milhões de toneladas de cana. "Vamos, agora, em busca da liderança", resumiu o CEO do grupo no Brasil, Bruno Melcher
Estilista Giorgio Armani diz que está preparando sucessão
'É claro que não sou eterno. Chega um momento em que a gente precisa passar o bastão adiante', afirmou
MOSCOU - O estilista italiano Giorgio Armani, ainda com a saúde fragilizada depois de enfrentar uma hepatite, deu a entender na terça-feira que está traçando planos para sua sucessão para quando se aposentar, e brincou ao falar de sua aparência. "Já estou organizando o pessoal que vai levar adiante meu trabalho", disse o "Rei Giorgio", como é conhecido na Itália, falando a jornalistas em Moscou, onde está dando apoio à indústria de moda russa, duramente atingida pela crise. "É claro que não sou eterno. Chega um momento em que a gente precisa passar o bastão adiante". Armani tem 75 anos. Conhecido por seu grande tino para os negócios, o estilista italiano tem sido mais vago que colegas de sua geração ao falar de seus planos para o futuro e ainda não designou publicamente um sucessor para a direção criativa ou administrativa de seus empreendimentos. O estilista Valentino Garavani se aposentou no ano passado. No mês passado Armani fez várias mudanças na administração dos seus negócios, reduzindo sua própria carga de trabalho para cuidar melhor da saúde. Visto como o decano da moda italiana, ele vem mantendo os investidores curiosos quanto ao futuro de sua empresa, dando a entender que poderia colocar as ações dela à venda na Bolsa ou mesmo vender o grupo. O vice-gerente geral da empresa, John Hooks, que em janeiro se tornará vice-presidente e entrará para o conselho de administração, disse que a maior parte dos prejuízos causados a Armani e à indústria de moda pela recessão já acabou.
Ele acrescentou que a maison vai manter nos próximos anos o mesmo ritmo de expansão que teve em 2009, quando Armani abriu 50 lojas novas, mas que a empresa terá prejuízos este ano.
"Vamos manter o mesmo ritmo em 2010 e 2011", disse Hooks, falando da abertura de novas lojas.
MOSCOU - O estilista italiano Giorgio Armani, ainda com a saúde fragilizada depois de enfrentar uma hepatite, deu a entender na terça-feira que está traçando planos para sua sucessão para quando se aposentar, e brincou ao falar de sua aparência. "Já estou organizando o pessoal que vai levar adiante meu trabalho", disse o "Rei Giorgio", como é conhecido na Itália, falando a jornalistas em Moscou, onde está dando apoio à indústria de moda russa, duramente atingida pela crise. "É claro que não sou eterno. Chega um momento em que a gente precisa passar o bastão adiante". Armani tem 75 anos. Conhecido por seu grande tino para os negócios, o estilista italiano tem sido mais vago que colegas de sua geração ao falar de seus planos para o futuro e ainda não designou publicamente um sucessor para a direção criativa ou administrativa de seus empreendimentos. O estilista Valentino Garavani se aposentou no ano passado. No mês passado Armani fez várias mudanças na administração dos seus negócios, reduzindo sua própria carga de trabalho para cuidar melhor da saúde. Visto como o decano da moda italiana, ele vem mantendo os investidores curiosos quanto ao futuro de sua empresa, dando a entender que poderia colocar as ações dela à venda na Bolsa ou mesmo vender o grupo. O vice-gerente geral da empresa, John Hooks, que em janeiro se tornará vice-presidente e entrará para o conselho de administração, disse que a maior parte dos prejuízos causados a Armani e à indústria de moda pela recessão já acabou.
Ele acrescentou que a maison vai manter nos próximos anos o mesmo ritmo de expansão que teve em 2009, quando Armani abriu 50 lojas novas, mas que a empresa terá prejuízos este ano.
"Vamos manter o mesmo ritmo em 2010 e 2011", disse Hooks, falando da abertura de novas lojas.
terça-feira, 3 de novembro de 2009
Sucessão e Governança na Empresa Familiar - Encaminhamento e Soluções
Reunião Plenária com a palestra
"Sucessão e Governança na Empresa Familiar - Encaminhamento e Soluções"
O Ciesp-Campinas convida você a participar da Reunião Mensal Plenária que será realizada no dia 17 de novembro, a partir das 17h30, em sua sede (Rua Padre Camargo Lacerda, 37 - Bonfim - Campinas/SP).
Programação:
17h30: Recepção e Café de Boas-vindas
18h00: TV Interativa, com pronunciamento de Paulo Skaf, Presidente Fiesp/Ciesp
19h00: Palestra "Sucessão e Governança na Empresa Familiar - Encaminhamento e Soluções"
20h00: Espaço aberto a questões
20h30: Encerramento
Temas a serem abordados:
- Empresa familiar e empresa multifamiliar;
- A formação da família empresária;
- Razão e emoção: como a família empresária deve lidar, diariamente, com esses paradigmas;
- Herdeiros: como devem (e como não devem) ser preparados;
- Sucessão: condição básica para a perpetuação da empresa familiar.
Palestrante:
Eduardo Najjar, consultor, coach, pesquisador e professor na área de Gestão de Negócios Familiares e Governança Corporativa. Coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM/SP. Sócio-diretor da Macro Transição, escritório especializado em projetos de consultoria para Negócios Familiares. Desenvolveu carreira executiva na área de Recursos Humanos em empresas nacionais e transnacionais. Professor em cursos in company, in family, MBA, Pós-graduação e programas abertos, desde 1979, em Instituições de Ensino como: ESPM, Fundação Dom Cabral, USP, UNICAMP, PUC/SP, PUC/BH.
Participa de Conselhos Consultivos e Conselhos de Administração, em Empresas Familiares. Membro do Conselho de Administração da ABRH Nacional.
Participe! VAGAS LIMITADAS E ADESÃO GRATUITA
Confirme sua presença até o dia 16 de novembro pelo e-mail administrativo@ciespcampinas.org.br, informando nome completo, e-mail, telefone e razão social da empresa que representa.
"Sucessão e Governança na Empresa Familiar - Encaminhamento e Soluções"
O Ciesp-Campinas convida você a participar da Reunião Mensal Plenária que será realizada no dia 17 de novembro, a partir das 17h30, em sua sede (Rua Padre Camargo Lacerda, 37 - Bonfim - Campinas/SP).
Programação:
17h30: Recepção e Café de Boas-vindas
18h00: TV Interativa, com pronunciamento de Paulo Skaf, Presidente Fiesp/Ciesp
19h00: Palestra "Sucessão e Governança na Empresa Familiar - Encaminhamento e Soluções"
20h00: Espaço aberto a questões
20h30: Encerramento
Temas a serem abordados:
- Empresa familiar e empresa multifamiliar;
- A formação da família empresária;
- Razão e emoção: como a família empresária deve lidar, diariamente, com esses paradigmas;
- Herdeiros: como devem (e como não devem) ser preparados;
- Sucessão: condição básica para a perpetuação da empresa familiar.
Palestrante:
Eduardo Najjar, consultor, coach, pesquisador e professor na área de Gestão de Negócios Familiares e Governança Corporativa. Coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM/SP. Sócio-diretor da Macro Transição, escritório especializado em projetos de consultoria para Negócios Familiares. Desenvolveu carreira executiva na área de Recursos Humanos em empresas nacionais e transnacionais. Professor em cursos in company, in family, MBA, Pós-graduação e programas abertos, desde 1979, em Instituições de Ensino como: ESPM, Fundação Dom Cabral, USP, UNICAMP, PUC/SP, PUC/BH.
Participa de Conselhos Consultivos e Conselhos de Administração, em Empresas Familiares. Membro do Conselho de Administração da ABRH Nacional.
Participe! VAGAS LIMITADAS E ADESÃO GRATUITA
Confirme sua presença até o dia 16 de novembro pelo e-mail administrativo@ciespcampinas.org.br
Assinar:
Postagens (Atom)
Postagens
