Mais uma situação reportada em jornal de circulação nacional mostra o retorno de executivos familiares à gestão dos negócios da família. Isso é bom ? Como tudo na vida, este movimento tem pontos positivos e outros que devem ser melhor observados. É sempre bom ter a família representada no negócio, após um movimento de profissionalização. Por outro lado, o familiar que se aproxima mais do negócio deve considerar que “as coisas mudaram” desde que deixou de trabalhar diretamente na gestão da Empresa. De toda forma, como sempre friso em meus comentários, é muito positivo que esteja havendo uma discussão de assuntos ligados aos negócios familiares pois, no bojo da discussão, novas perspectivas surgem no ambiente familiar e na Empresa propriamente dita.
Faça uma leitura detalhada do texto abaixo e reflita sobre a questão.
Boa leitura.
Crise traz herdeiros de volta à rotina diária
Ribeirão Preto (SP) e São Paulo, 10 de Dezembro de 2008 - O agravamento da crise no mercado financeiro internacional, que já reflete no setor produtivo, tem feito com que herdeiros de companhias que haviam repassado totalmente ou em parte o controle do dia-a-dia dos negócios a um profissional voltem a rotina das operações. Agora, diante da rápida mudança de um cenário de crescimento para um futuro incerto, as exigências são outras, dizem alguns empresários, que ressaltam a agilidade nas decisões como uma das vantagens do comando familiar.
No setor sucroalcooleiro, por exemplo, o executivo André Biagi foi obrigado nesta semana a acumular ao seu cargo de presidente do conselho de administração do grupo Santelisa Vale, segundo maior do setor, a função de presidente-executivo. "A escassez de crédito, combinada com a euforia e o excesso de investimento nos últimos anos, afetou de verdade o setor", avaliou Biagi. "A liberação de recursos minimizar. A crise externa já respingou por aqui", disse.
Biagi afirmou I não pretende permanecer na presidência. Para o lugar de Anselmo Lopes Rodrigues, que deixa a presidência-executiva da Santelisa -- transferido para a Companhia Nacional do Açúcar e do Álcool (CNAA), da qual a Santelisa Vale detém 27% do capital, em sociedade com fundos estrangeiros -, Biagi está à procura de um profissional "com perfil mais financeiro (do que administrativo), que é o que o momento exige." Segundo ele, "o setor e o grupo estão alavancados em dólar e bastante expostos" à moeda americana.
O empresário disse que, apesar dos fundamentos positivos, que sinalizam aumento dos preços do açúcar e do álcool, em um "futuro próximo", a cotação dessas commodities depende da abertura do mercado internacional, principalmente dos Estados Unidos e da Europa, e possivelmente o setor não possa contar com isto agora.
"Vivemos um momento de ressaca", afirmou Biagi. "É natural passarmos por um momento de acomodação", afirmou, referindo-se à provável entrada de dinheiro novo que deverá mudar a composição acionária de grupos do setor.
Na última sexta-feira também a construtora WTorre anunciou mudanças, Marco Antonio Bologna informou que deixará suas funções executivas no grupo no próximo dia 23, para "assumir novos desafios no início de 2009". A empresa informou a manutenção dos planos de profissionalização, entretanto, neste momento, os sócios da empresa, Walter Torre Júnior e Paulo Remy - assim como Biagi - assumem a direção integral da companhia. A empresa deixou de lado, pelo menos por enquanto, os planos de uma oferta pública de ações.
Quem também anunciou a volta ao comando da empresa foi a família Schincariol. Depois de uma série de problemas com a Justiça por acusação de sonegação fiscal - 60 funcionários chegaram a ser presos - a Schincariol decidiu, há cerca de dois anos, profissionalizar a gestão. Os familiares com posição na empresa, incluindo Adriano Schincariol - então presidente e filho do fundador, José Nelson, morto em 2003 -, deixaram os cargos e foram para o conselho de administração, enquanto executivos do mercado ocuparam espaço na segunda maior cervejaria do Brasil.
Fernando Terni, que fez carreira no mercado de telecomunicações e comandava a Nokia no Brasil, assumiu o comando do grupo em fevereiro do ano passado. Junto com Terni, chegaram a empresa o diretor de marketing Marcel Sacco, o diretor de Tecnologia da Informação, Álvaro Mello, e o diretor de recursos humanos, Marcos Cominato.
No entanto, o processo de profissionalização do grupo durou pouco. Durante o período, os executivos comandaram uma série de aquisições - cervejarias Nobel, Devassa e Eisenbahn, por exemplo - e lançamentos como o da linha de sucos Fruthos. Agora, menos de dois anos após o início da gestão de Terni, a família volta ao comando do grupo. Adriano reassumirá a presidência-executiva e seu primo, Gilberto Schincariol Júnior, ficará com a vice-presidência de operações.
Em comunicado, a empresa afirmou que a retomada do controle se deu por conta do agravamento da crise financeira internacional. "Resolvemos estar mais próximos do dia-a-dia dos negócios. Só nós podemos nos responsabilizar por uma gestão mais expedita, mais rápida", disse Adriano, no comunicado.
O irmão de Adriano, Alexandre, e o primo, José Augusto, permanecerão no Conselho de Administração, presidido por Fernando Mitri, ex-presidente da IBM.
Furlan volta a operação
Para resgatar a Sadia do escândalo financeiro que resultou em perdas de R$ 653 milhões com contratos de derivativos, Luiz Fernando Furlan, sócio da empresa e neto do fundador, Atílio Fontana, resolveu voltar à empresa, após seis anos de afastamento. Assim, em 6 de outubro deste ano assumiu o cargo de presidente do Conselho de Administração, no lugar de Walter Fontana Filho, primo de Furlan e que ocupava o cargo desde 2005. Deixaram a companhia também o diretor e o gerente da área financeira.
Desde então, a empresa vem reduzindo a exposição líquida a contratos de derivativos cambiais do patamar de US$ 2,4 bilhões do início de outubro para atuais US$ 678 milhões. Em entrevista sobre sua volta à empresa, Furlan disse que a Sadia retornaria às suas origens de empresa de alimentos, referindo-se às operações especulativas feitas na administração anterior e que, segundo a empresa, foram feitas sem o conhecimento de seu antecessor, Walter Fontana Filho.
Já no grupo Pão de Açúcar por duas vezes o empresário Abílio Diniz recorreu a própria experiência para melhorar o desempenho da companhia. No final do ano passado, quando Cláudio Galeazzi assumiu a presidência do Grupo Pão de Açúcar, no lugar de Cássio Casseb, Diniz deixou claras as regras de comando da empresa. "Já combinei com o Cláudio (Galeazzi): ele tem liberdade de tudo, exceto se for proposta alguma coisa que me contrarie totalmente, que eu insista que é um erro. Quando isso acontecer, o Cláudio, e todo o time (diretoria executiva), terá que me provar que eu estou errado", afirmou Diniz à época.
Essa foi a segunda vez que Diniz recorreu à sua própria experiência para recuperar a companhia. No final da década de 1980, quando o País entrou em crise com o endividamento externo, o grupo Pão de Açúcar também teve que fazer ajustes para evitar que a dívida o levasse à insolvência. Na época, 400 lojas da rede foram fechadas.
Diniz assumiu o controle, trocou toda a administração e iniciou o processo de recuperação. Nos anos seguintes a varejista abriu capital e firmou parceria estratégica com a francesa Casino.
Dessa vez, no entanto, a idéia é que a intervenção atual seja breve. Até 2010 deve ser formado um sucessor, que sairá de dentro do Pão de Açúcar.
Gazeta Mercantil – Brasil – 10/12/2008 – Pág. A8
quinta-feira, 11 de dezembro de 2008
terça-feira, 9 de dezembro de 2008
A FAMÍLIA DEVE DEIXAR A EMPRESA?
Muitos amigos, empresários, herdeiros, dirigentes de empresas familiares, em meio a bate-papos sobre o negócio, a família, as perspectivas do patrimônio, fazem sempre a pergunta fatal: seria melhor trazermos um executivo “de mercado” para a empresa e assim, apaziguaríamos o ambiente e ganharíamos competitividade ?
Muito melhor que palavras, são exemplos reais. O texto abaixo, divulgado por jornal de grande circulação, hoje, mostra um caso real em que a parceria com um executivo de mercado não foi à frente. O que terá ocorrido ? Quando um executivo não-familiar encaixa-se no projeto de reformulação de uma sociedade familiar ? Não há receita de bolo. Deve ser levado em conta a cultura empresarial, os valores da família, o momento da gestão do negócio, a vontade dos principais representantes da família. Torçamos para que esses dois jovens levem a bom termo o projeto da família !
Família Schincariol volta ao comando
Cynthia Malta, de Itu (SP)
A família Schincariol volta ao comando executivo da segunda maior fabricante de cerveja do país, após ter passado a gestão do negócio, há dois anos, ao executivo Fernando Terni. Adriano Schincariol é de novo o CEO do grupo e terá o primo Gilberto Schincariol Jr, na vice-presidência de Operações, o mesmo cargo que ocupava antes da profissionalização da empresa. "O mercado está turbulento, a crise começa a aparecer e queremos estar mais próximos da operação", disse Adriano, ontem ao Valor.
E quando a crise passar? "Não temos data para voltar ao conselho de administração", respondeu Adriano, que ontem, na sede do grupo, em Itu (SP), parecia estar cheio de vontade de voltar a operar um negócio que deve ultrapassar neste ano vendas de R$ 4,5 bilhões, com 10,5 mil empregados distribuídos em 14 fábricas.
Dirigindo uma BMW preta em meio aos galpões da fábrica de Itu, Adriano confirma que era ali mesmo que brincava com os primos "até os 13, 14 anos. Depois vinha também todos os dias, mas para trabalhar". Seus filhos, de quatro e seis anos, já visitam o lugar para irem se acostumando, diz ele, bem-humorado. Para quem imaginava que a contratação de Terni, em 2006, traria uma possível abertura de capital ou venda da empresa, Adriano diz que essas duas possibilidades estão fora de cogitação. "Toda hora tem gente que nos procura. Mas a gente não quer namorar com ninguém". A Schincariol é "uma empresa de controle familiar com gestão profissionalizada".
Seu irmão Alexandre e o primo José Augusto continuam no conselho, presidido por Fernando Mitri, ex-presidente da IBM e membro dos conselhos da Positivo Informática e da Rede Paranaense de Comunicação. Mitri diz que o ideal seria um conselho de cinco pessoas, mas a contratação de mais dois membros não estão nos planos de curto ou médio prazo da Schincariol.
A chegada de Terni, em 2006, ocorreu após um período turbulento na história da Schincariol. Adriano, com menos de 30 anos, assumiu o comando em 2003, após a morte inesperada de seu pai José Nelson. Dois anos depois, a empresa foi acusada de sonegar impostos, com abertura de processos judiciais contra sócios e funcionários. A linha de defesa da Schincariol é simples: as acusações não procedem. "Das 70 pessoas acusadas, 55 já estão fora do processo. Nós confiamos na Justiça e não vemos isso como um problema", diz o CEO do grupo.
Terni, que antes da Schincariol havia trabalhado na fabricante de celulares Nokia, recebeu a reportagem do Valor ao lado de Adriano, José Augusto, Mitri e o diretor de relações institucionais Robin Castello. Parecia cansado e ontem planejava tirar férias ao lado da família. Ouviu elogios de Adriano, que considerou seu trabalho "excelente", e disse que não se arrependia de "absolutamente nada". Estruturar a equipe de gestão, instalar o sistema de software que integrou todas as áreas do grupo e comprar as cervejarias Baden-Baden, Devassa e Nobel foram os pontos altos, segundo Terni. "Estou um pouco triste de não estar com eles no próximo ano, que será um ano difícil".
O lucro neste ano, assim como em 2007, sofrerá impacto das aquisições, da ampliação do sistema SAP e outros gastos. O investimento deve chegar a R$ 1 bilhão neste ano e incluiu assumir uma fatia maior da malha de distribuição. Há dois anos, 25% dessa estrutura estava nas mãos da Schincariol. Essa fatia hoje é de 30%. "Estávamos com problemas em algumas pontas da distribuição e para aumentar a rede própria tivemos que comprar caminhões e contratar motoristas e vendedores", explica Adriano. O lucro líquido em 2007 foi de R$ 114,1 milhões - 25% menor do que o de 2006.
A crise financeira mundial, que secou o crédito para empresas no país, não preocupa Adriano. "Nosso endividamento é inferior a uma geração de caixa anual. Temos apenas a dívida junto ao BNDES, para construir fábricas. Não precisamos de banco para operar". Mas ele está preocupado, sim, com "a ponta do consumo". Se o consumidor começar a reduzir suas compras de cerveja, refrigerante, sucos e água - setores em que a empresa atua -, o cenário ficará mais difícil. Já existe pressão do lado dos custos, em especial das matérias-primas, como lúpulo e malte. Cerca de 70% dos insumos, lembrou Terni, têm seus preços dolarizados.
A empresa mantém a estratégia de fortalecer-se no Norte e Nordeste, onde há duas concorrentes: AmBev, que tem quase 70% do mercado, e a Femsa, com 7,4%. A fatia da Schincariol em outubro é de 12,9%, considerando-se cerveja, água, refrigerante e sucos. As vendas de sucos de frutas, diz Adriano, vêm crescendo, mas o mercado de água, que parecia promissor, encolheu neste ano. O consumidor migrou da água com gás para o refrigerante com menos gás - um produto que a Schincariol não tem no portfólio.
A volta de Adriano ao comando do grupo também mudou a holding, que faz a gestão financeira do negócio. Seu presidente será Zenilton Rodrigues de Mello, que já passou por multinacionais e empresas familiares como Garoto (comprada pela Nestlé), Vicunha, Abril e ETH/Odebrecht.
Muito melhor que palavras, são exemplos reais. O texto abaixo, divulgado por jornal de grande circulação, hoje, mostra um caso real em que a parceria com um executivo de mercado não foi à frente. O que terá ocorrido ? Quando um executivo não-familiar encaixa-se no projeto de reformulação de uma sociedade familiar ? Não há receita de bolo. Deve ser levado em conta a cultura empresarial, os valores da família, o momento da gestão do negócio, a vontade dos principais representantes da família. Torçamos para que esses dois jovens levem a bom termo o projeto da família !
Família Schincariol volta ao comando
Cynthia Malta, de Itu (SP)
A família Schincariol volta ao comando executivo da segunda maior fabricante de cerveja do país, após ter passado a gestão do negócio, há dois anos, ao executivo Fernando Terni. Adriano Schincariol é de novo o CEO do grupo e terá o primo Gilberto Schincariol Jr, na vice-presidência de Operações, o mesmo cargo que ocupava antes da profissionalização da empresa. "O mercado está turbulento, a crise começa a aparecer e queremos estar mais próximos da operação", disse Adriano, ontem ao Valor.
E quando a crise passar? "Não temos data para voltar ao conselho de administração", respondeu Adriano, que ontem, na sede do grupo, em Itu (SP), parecia estar cheio de vontade de voltar a operar um negócio que deve ultrapassar neste ano vendas de R$ 4,5 bilhões, com 10,5 mil empregados distribuídos em 14 fábricas.
Dirigindo uma BMW preta em meio aos galpões da fábrica de Itu, Adriano confirma que era ali mesmo que brincava com os primos "até os 13, 14 anos. Depois vinha também todos os dias, mas para trabalhar". Seus filhos, de quatro e seis anos, já visitam o lugar para irem se acostumando, diz ele, bem-humorado. Para quem imaginava que a contratação de Terni, em 2006, traria uma possível abertura de capital ou venda da empresa, Adriano diz que essas duas possibilidades estão fora de cogitação. "Toda hora tem gente que nos procura. Mas a gente não quer namorar com ninguém". A Schincariol é "uma empresa de controle familiar com gestão profissionalizada".
Seu irmão Alexandre e o primo José Augusto continuam no conselho, presidido por Fernando Mitri, ex-presidente da IBM e membro dos conselhos da Positivo Informática e da Rede Paranaense de Comunicação. Mitri diz que o ideal seria um conselho de cinco pessoas, mas a contratação de mais dois membros não estão nos planos de curto ou médio prazo da Schincariol.
A chegada de Terni, em 2006, ocorreu após um período turbulento na história da Schincariol. Adriano, com menos de 30 anos, assumiu o comando em 2003, após a morte inesperada de seu pai José Nelson. Dois anos depois, a empresa foi acusada de sonegar impostos, com abertura de processos judiciais contra sócios e funcionários. A linha de defesa da Schincariol é simples: as acusações não procedem. "Das 70 pessoas acusadas, 55 já estão fora do processo. Nós confiamos na Justiça e não vemos isso como um problema", diz o CEO do grupo.
Terni, que antes da Schincariol havia trabalhado na fabricante de celulares Nokia, recebeu a reportagem do Valor ao lado de Adriano, José Augusto, Mitri e o diretor de relações institucionais Robin Castello. Parecia cansado e ontem planejava tirar férias ao lado da família. Ouviu elogios de Adriano, que considerou seu trabalho "excelente", e disse que não se arrependia de "absolutamente nada". Estruturar a equipe de gestão, instalar o sistema de software que integrou todas as áreas do grupo e comprar as cervejarias Baden-Baden, Devassa e Nobel foram os pontos altos, segundo Terni. "Estou um pouco triste de não estar com eles no próximo ano, que será um ano difícil".
O lucro neste ano, assim como em 2007, sofrerá impacto das aquisições, da ampliação do sistema SAP e outros gastos. O investimento deve chegar a R$ 1 bilhão neste ano e incluiu assumir uma fatia maior da malha de distribuição. Há dois anos, 25% dessa estrutura estava nas mãos da Schincariol. Essa fatia hoje é de 30%. "Estávamos com problemas em algumas pontas da distribuição e para aumentar a rede própria tivemos que comprar caminhões e contratar motoristas e vendedores", explica Adriano. O lucro líquido em 2007 foi de R$ 114,1 milhões - 25% menor do que o de 2006.
A crise financeira mundial, que secou o crédito para empresas no país, não preocupa Adriano. "Nosso endividamento é inferior a uma geração de caixa anual. Temos apenas a dívida junto ao BNDES, para construir fábricas. Não precisamos de banco para operar". Mas ele está preocupado, sim, com "a ponta do consumo". Se o consumidor começar a reduzir suas compras de cerveja, refrigerante, sucos e água - setores em que a empresa atua -, o cenário ficará mais difícil. Já existe pressão do lado dos custos, em especial das matérias-primas, como lúpulo e malte. Cerca de 70% dos insumos, lembrou Terni, têm seus preços dolarizados.
A empresa mantém a estratégia de fortalecer-se no Norte e Nordeste, onde há duas concorrentes: AmBev, que tem quase 70% do mercado, e a Femsa, com 7,4%. A fatia da Schincariol em outubro é de 12,9%, considerando-se cerveja, água, refrigerante e sucos. As vendas de sucos de frutas, diz Adriano, vêm crescendo, mas o mercado de água, que parecia promissor, encolheu neste ano. O consumidor migrou da água com gás para o refrigerante com menos gás - um produto que a Schincariol não tem no portfólio.
A volta de Adriano ao comando do grupo também mudou a holding, que faz a gestão financeira do negócio. Seu presidente será Zenilton Rodrigues de Mello, que já passou por multinacionais e empresas familiares como Garoto (comprada pela Nestlé), Vicunha, Abril e ETH/Odebrecht.
terça-feira, 2 de dezembro de 2008
PRESERVAÇÃO DO PATRIMÔNIO DAS FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS
Durante o evento PRESERVAÇÃO DO PATRIMÔNIO DAS FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS foram discutidos tópicos importantes sobre o “how to do”.
Entre os presentes estiveram profissionais liberais, empresários, fundadores de Empresas Familiares, esposas de fundadores, herdeiros e famílias empresárias. A impressão registrada por muitos deles foi a respeito da importância do tratamento preventivo das questões familiares para que o patrimônio possa ser legado para as gerações futuras.
Dra Elisabeth Libertuci exemplificou formas de proteção do patrimônio familiar no caso de uma separação do casal, na eventualidade da morte de um dos fundadores da Empresa. Discutiu também a oportunidade da análise das relações afetivas dos familiares e a necessidade da informação, principalmente aos jovens, sobre ônus e bônus que o novo Código Civil criou nesse tópico.
Eduardo Najjar destacou:
No início do ano, novo evento será realizado. Aguarde!
Entre os presentes estiveram profissionais liberais, empresários, fundadores de Empresas Familiares, esposas de fundadores, herdeiros e famílias empresárias. A impressão registrada por muitos deles foi a respeito da importância do tratamento preventivo das questões familiares para que o patrimônio possa ser legado para as gerações futuras.
Dra Elisabeth Libertuci exemplificou formas de proteção do patrimônio familiar no caso de uma separação do casal, na eventualidade da morte de um dos fundadores da Empresa. Discutiu também a oportunidade da análise das relações afetivas dos familiares e a necessidade da informação, principalmente aos jovens, sobre ônus e bônus que o novo Código Civil criou nesse tópico.
Eduardo Najjar destacou:
- Vulnerabilidades da Empresa Familiar
- Mitos que povoam o imaginário da família empresária (transportando-se para o seu dia-a-dia).
- Fatos reais que alimentam as estatísticas perversas que atingem a Empresa Familiar no Brasil e no mundo, fazendo com que somente 40% passem da 1ª. para a 2ª. geração e que somente 30% cheguem à 3ª. geração
No início do ano, novo evento será realizado. Aguarde!
quinta-feira, 27 de novembro de 2008
Manter a harmonia para dar certo
Empresários têm de saber separar questões pessoais das profissionais para que o negócio não sofra
Juliana Portugal
Trabalhar em família pode parecer fácil: afinal todos já se conhecem. Mas no ambiente de uma empresa, as tensões do dia-a-dia às vezes se acentuam e nessa hora trabalhar com pessoas tão próximas pode trazer ainda mais complicações.
De acordo com dados do Sebrae-SP, 39% das pessoas ocupadas nas micro e pequenas empresas paulistas são os próprios sócios-proprietários e seus familiares. “A maioria das pequenas empresas é familiar e à medida que crescem buscam por profissionalização”, afirma o consultor de Negócios do Sebrae-SP Milton Fumio Bando.
A participação da família é tão importante que 25% dos empresários costumam ouvir a opinião de parentes para resolver os problemas e traçar estratégias. Outro dado do Sebrae-SP mostra que 90% dos empreendedores usaram recursos próprios ou de familiares para constituir a empresa.
Para o coordenador do Núcleo de Estudos em Empresas Familiares da ESPM, Eduardo Najjar, a dificuldade maior de trabalhar em família está em separar as emoções e pensar somente no lado profissional. “O desafio não depende só do resultado financeiro do negócio, mas da harmonia familiar.”Mesmo com a chance de dar certo, esse modelo de empresa, segundo Najjar, apresenta mais fatores contra do que pró.
Um exemplo é um dos motivos alegados para trabalhar em família: a falsa idéia de redução de custos. O que, de acordo com ele, num curto prazo, só trará problemas. Pois nem sempre o parente é a pessoa mais qualificada para desempenhar a função necessária. Segundo Najjar, há até um estigma no Brasil de que empresa familiar não é um bom local de trabalho, o que nem sempre é verdade, de acordo com ele. “As empresas inovam mais, sabem reinvestir os lucros e além disso, são as que sobrevivem por mais tempo no País.”
Outra questão que merece cuidados quando o assunto é a sobrevivência da empresa é a sucessão. Bando explica que há diferenças entre herdeiro e sucessor. O primeiro pode não ter características para administrar o negócio. “Administrar uma empresa exige experiência, que só é adquirida com o tempo.”Para evitar o risco de ter um administrador familiar sem experiência, Najjar aconselha que a pessoa passe por outros empreendimentos e depois volte para a empresa da família, para que possa contribuir com uma nova visão.
“A sucessão é um processo que vai se desenhando, não acontece de repente”, diz Najjar. Ele explica ainda que a melhor maneira para que a sucessão aconteça de forma segura é preparar o sucessor ao longo dos anos, mas na maioria dos casos não é dessa maneira que o processo se desenvolve.
Juliana Portugal
Trabalhar em família pode parecer fácil: afinal todos já se conhecem. Mas no ambiente de uma empresa, as tensões do dia-a-dia às vezes se acentuam e nessa hora trabalhar com pessoas tão próximas pode trazer ainda mais complicações.
De acordo com dados do Sebrae-SP, 39% das pessoas ocupadas nas micro e pequenas empresas paulistas são os próprios sócios-proprietários e seus familiares. “A maioria das pequenas empresas é familiar e à medida que crescem buscam por profissionalização”, afirma o consultor de Negócios do Sebrae-SP Milton Fumio Bando.
A participação da família é tão importante que 25% dos empresários costumam ouvir a opinião de parentes para resolver os problemas e traçar estratégias. Outro dado do Sebrae-SP mostra que 90% dos empreendedores usaram recursos próprios ou de familiares para constituir a empresa.
Para o coordenador do Núcleo de Estudos em Empresas Familiares da ESPM, Eduardo Najjar, a dificuldade maior de trabalhar em família está em separar as emoções e pensar somente no lado profissional. “O desafio não depende só do resultado financeiro do negócio, mas da harmonia familiar.”Mesmo com a chance de dar certo, esse modelo de empresa, segundo Najjar, apresenta mais fatores contra do que pró.
Um exemplo é um dos motivos alegados para trabalhar em família: a falsa idéia de redução de custos. O que, de acordo com ele, num curto prazo, só trará problemas. Pois nem sempre o parente é a pessoa mais qualificada para desempenhar a função necessária. Segundo Najjar, há até um estigma no Brasil de que empresa familiar não é um bom local de trabalho, o que nem sempre é verdade, de acordo com ele. “As empresas inovam mais, sabem reinvestir os lucros e além disso, são as que sobrevivem por mais tempo no País.”
Outra questão que merece cuidados quando o assunto é a sobrevivência da empresa é a sucessão. Bando explica que há diferenças entre herdeiro e sucessor. O primeiro pode não ter características para administrar o negócio. “Administrar uma empresa exige experiência, que só é adquirida com o tempo.”Para evitar o risco de ter um administrador familiar sem experiência, Najjar aconselha que a pessoa passe por outros empreendimentos e depois volte para a empresa da família, para que possa contribuir com uma nova visão.
“A sucessão é um processo que vai se desenhando, não acontece de repente”, diz Najjar. Ele explica ainda que a melhor maneira para que a sucessão aconteça de forma segura é preparar o sucessor ao longo dos anos, mas na maioria dos casos não é dessa maneira que o processo se desenvolve.
terça-feira, 18 de novembro de 2008
Yes, we can change !
Eduardo Najjar
Temos ouvido diversas vezes esta frase, nas últimas semanas, por conta da campanha do recém-eleito presidente dos EUA. Diga-se de passagem, não sou particularmente admirador da política norte-americana, mas vou aproveitar a ocasião para falar de mudanças possíveis e desejáveis. Começo sugerindo que é mais produtivo mudar a realidade mais próxima ao invés de almejarmos a mudança do que está mais longe de nosso alcance.
Creio também que conhecimentos milenares podem nos levar por caminhos mais sábios. A filosofia oriental ensina, há milênios, que a mudança mais difícil (e mais importante) é a que devemos fazer em nós mesmos.... “se deseja mudar o outro, comece por mudar a si mesmo...”.
Isso para dizer que, na família empresária, há uma agenda de mudanças possíveis e benéficas. Pontos de vista, posições pessoais, atritos entre familiares e agregados, iniciativas não tomadas a tempo, falta de informação. Esses e outros temas podem e devem ser tratados com pró-atividade, ou seja, antes que o dia-a-dia faça o seu trabalho e surpreenda a família.
Minha experiência ao atender diversas famílias empresárias mostra que tratar, com cautela, assuntos difíceis não causa afastamento entre familiares. A cautela e o tratamento técnico desses assuntos une os familiares, em um novo patamar de relacionamento.
Conversar com o fundador, a respeito do encaminhamento da sua posição de líder maior na família e nos negócios, a respeito do futuro da liderança na família ... sim, é possível !
Reunir familiares em uma conversa com as emoções sob controle, para tratar de assuntos relacionados ao patrimônio comum e a fixação de protocolos familiares ... sim, é possível !
Desenvolver iniciativas de para aproximação e formação dos herdeiros, levando informação e conhecimento para que – no futuro – haja harmonia entre eles e informação suficiente para que possam optar em tornarem-se, ou não, gestores dos negócios familiares ou simplesmente bons acionistas ... sim, é possível !
Proteger o patrimônio familiar utilizando instrumentos jurídicos simples, legais, modernos e eficazes ... sim, é possível !
Sou incentivador da postura de leitor de entrelinhas, de intérprete dos acontecimentos do dia-a-dia. Acredito que podemos interpretar fatos da vida quotidiana em geral, para nos inspirarmos a iniciar transformações em nosso ambiente pessoal, familiar e profissional.
Sempre estará presente, no seio da família empresária, o espaço para troca construtiva de idéias, alteração de posturas pessoais engessadas, busca de harmonia entre posições aparentemente antagônicas.
Aqui aparece o peso das novas lideranças familiares: pessoas fortes, flexíveis, bem informadas, conciliadoras, emocionalmente competentes, com visão grande angular rumo ao futuro bem sucedido !
Temos ouvido diversas vezes esta frase, nas últimas semanas, por conta da campanha do recém-eleito presidente dos EUA. Diga-se de passagem, não sou particularmente admirador da política norte-americana, mas vou aproveitar a ocasião para falar de mudanças possíveis e desejáveis. Começo sugerindo que é mais produtivo mudar a realidade mais próxima ao invés de almejarmos a mudança do que está mais longe de nosso alcance.
Creio também que conhecimentos milenares podem nos levar por caminhos mais sábios. A filosofia oriental ensina, há milênios, que a mudança mais difícil (e mais importante) é a que devemos fazer em nós mesmos.... “se deseja mudar o outro, comece por mudar a si mesmo...”.
Isso para dizer que, na família empresária, há uma agenda de mudanças possíveis e benéficas. Pontos de vista, posições pessoais, atritos entre familiares e agregados, iniciativas não tomadas a tempo, falta de informação. Esses e outros temas podem e devem ser tratados com pró-atividade, ou seja, antes que o dia-a-dia faça o seu trabalho e surpreenda a família.
Minha experiência ao atender diversas famílias empresárias mostra que tratar, com cautela, assuntos difíceis não causa afastamento entre familiares. A cautela e o tratamento técnico desses assuntos une os familiares, em um novo patamar de relacionamento.
Conversar com o fundador, a respeito do encaminhamento da sua posição de líder maior na família e nos negócios, a respeito do futuro da liderança na família ... sim, é possível !
Reunir familiares em uma conversa com as emoções sob controle, para tratar de assuntos relacionados ao patrimônio comum e a fixação de protocolos familiares ... sim, é possível !
Desenvolver iniciativas de para aproximação e formação dos herdeiros, levando informação e conhecimento para que – no futuro – haja harmonia entre eles e informação suficiente para que possam optar em tornarem-se, ou não, gestores dos negócios familiares ou simplesmente bons acionistas ... sim, é possível !
Proteger o patrimônio familiar utilizando instrumentos jurídicos simples, legais, modernos e eficazes ... sim, é possível !
Sou incentivador da postura de leitor de entrelinhas, de intérprete dos acontecimentos do dia-a-dia. Acredito que podemos interpretar fatos da vida quotidiana em geral, para nos inspirarmos a iniciar transformações em nosso ambiente pessoal, familiar e profissional.
Sempre estará presente, no seio da família empresária, o espaço para troca construtiva de idéias, alteração de posturas pessoais engessadas, busca de harmonia entre posições aparentemente antagônicas.
Aqui aparece o peso das novas lideranças familiares: pessoas fortes, flexíveis, bem informadas, conciliadoras, emocionalmente competentes, com visão grande angular rumo ao futuro bem sucedido !
quinta-feira, 13 de novembro de 2008
Evento Gratuito: Preservação do Patrimônio das Famílias Empresárias
Os desafios do herdeiro na interação com a empresa familiar é tema que deve ser sempre acompanhado com atenção. Há, atualmente, a tendência de se buscar estratégias alternativas para a solução de conflitos desta natureza. Venha conhecer e debater sobre este tema da maior importância com os palestrantes Eduardo Najjar e Elisabeth Lewandowski Libertuci.
Data: 02 de Dezembro de 2008
Horário: das 08h30 às 11h30
Local: Av. Angélica, 2466 - SP
Estacionamento no local
Garanta a sua vaga clicando aqui
- Mecanismos Jurídicos
- Sucessão Familiar
- Formação de Herdeiros
Data: 02 de Dezembro de 2008
Horário: das 08h30 às 11h30
Local: Av. Angélica, 2466 - SP
Estacionamento no local
Garanta a sua vaga clicando aqui
quinta-feira, 6 de novembro de 2008
UNIBANCO e ITAÚ - Patrimônios que se unem, famílias que se “aproximam”
Eduardo Najjar
Qual o significado da união entre UNIBANCO e ITAU para o mundo das empresas familiares ?
Analisando somente pelo ângulo do impacto nas famílias detentoras do patrimônio, verifica-se que duas empresas familiares passam a formar uma organização multifamiliar.
Será muito importante que ambas tenham agido com pró-atividade, no sentido de construir protocolos familiares, antes do evento da fusão, em si. E que, caso esses protocolos já existissem, tenham sido atualizados de parte-a-parte.
Se já é bastante conhecido o grau de complexidade sócio-político-econômica, de potenciais conflitos, na empresa familiar, também é sabido que a complexidade aumenta muitas vezes na empresa multifamiliar. Neste caso, estamos testemunhando o nascimento de uma empresa multifamiliar originada de duas organizações que já navegam em mares paralelos, há muitas décadas.
Os núcleos familiares de Pedro e Walter Moreira Salles, por exemplo, passam a co-existir com os núcleos familiares de Roberto Setúbal e demais familiares.
Analisar o potencial explosivo de futuras inquietações familiares num horizonte de dez, vinte ou trinta anos, pode nos levar a temer até pelo futuro da Instituição bancária recém-criada.
Imaginemos, apenas para uma análise superficial, que cada família – Setúbal e Moreira Salles – tenha uma média de cem membros. Num espaço de tempo muito curto, duzentas pessoas passam a ter expectativa de acesso a um patrimônio de magnitude muito maior.
Sem contar também com os aspectos jurídicos, do ponto de vista societário e do direito de família, das querelas familiares de praxe num contingente de pessoas tão grande.
Bem, é melhor pensarmos positivamente... que ambas as famílias possam estar desfrutando das coisas boas do patrimônio, nos próximos tempos. E que a harmonia dos núcleos familiares possa garantir uma Instituição sólida que contribua, cada vez mais, com o progresso do Brasil.
Qual o significado da união entre UNIBANCO e ITAU para o mundo das empresas familiares ?
Analisando somente pelo ângulo do impacto nas famílias detentoras do patrimônio, verifica-se que duas empresas familiares passam a formar uma organização multifamiliar.
Será muito importante que ambas tenham agido com pró-atividade, no sentido de construir protocolos familiares, antes do evento da fusão, em si. E que, caso esses protocolos já existissem, tenham sido atualizados de parte-a-parte.
Se já é bastante conhecido o grau de complexidade sócio-político-econômica, de potenciais conflitos, na empresa familiar, também é sabido que a complexidade aumenta muitas vezes na empresa multifamiliar. Neste caso, estamos testemunhando o nascimento de uma empresa multifamiliar originada de duas organizações que já navegam em mares paralelos, há muitas décadas.
Os núcleos familiares de Pedro e Walter Moreira Salles, por exemplo, passam a co-existir com os núcleos familiares de Roberto Setúbal e demais familiares.
Analisar o potencial explosivo de futuras inquietações familiares num horizonte de dez, vinte ou trinta anos, pode nos levar a temer até pelo futuro da Instituição bancária recém-criada.
Imaginemos, apenas para uma análise superficial, que cada família – Setúbal e Moreira Salles – tenha uma média de cem membros. Num espaço de tempo muito curto, duzentas pessoas passam a ter expectativa de acesso a um patrimônio de magnitude muito maior.
Sem contar também com os aspectos jurídicos, do ponto de vista societário e do direito de família, das querelas familiares de praxe num contingente de pessoas tão grande.
Bem, é melhor pensarmos positivamente... que ambas as famílias possam estar desfrutando das coisas boas do patrimônio, nos próximos tempos. E que a harmonia dos núcleos familiares possa garantir uma Instituição sólida que contribua, cada vez mais, com o progresso do Brasil.
quarta-feira, 5 de novembro de 2008
Banqueiros despistaram a vizinhança
Vanessa Adachi e Raquel Balarin, de São Paulo
Os banqueiros Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal são vizinhos. Ambos moram na charmosa praça Pereira Coutinho, na Vila Nova Conceição. Foi ali, no coração deste bairro nobre da capital paulista, na sala de estar do apartamento de Moreira Salles, que os dois aventaram, pela primeira vez, em julho do ano passado, a hipótese de unir seus bancos numa reação ao avanço do Santander no Brasil. Depois disso, embora os edifícios fiquem um de frente para o outro, Setubal jamais cruzou a praça novamente para conversar com Moreira Salles para tratar da fusão entre Itaú e Unibanco, anunciada ontem.
As reuniões que selaram o negócio, e mesmo a assinatura dos contratos, se deram vários quilômetros longe dali, numa mansão com um suntuoso jardim, forrado de obras de arte, no bairro do Morumbi. O dono do casarão é Israel Vainboim, o presidente do conselho da Unibanco Holding, que ingressou no banco em 1969 e tornou-se um dos executivos de maior confiança de Moreira Salles. Sua casa já foi palco de inúmeras outras negociações já tocadas pelo Unibanco. Foi lá que Unibanco e Bradesco quase fecharam, em 1999, fusão praticamente idêntica à anunciada agora com o Itaú.
Salles e Setubal evitaram frequentar um a casa do outro para não despertar a desconfiança da vizinhança em geral, formada, em grande parte, por gente do mercado financeiro. Mas um vizinho em particular preocupava os banqueiros. Apenas alguns andares separam o apartamento de Setubal do de José Luiz Acar Pedro, vice-presidente do Bradesco e um dos candidatos à sucessão de Márcio Cypriano na presidência da instituição. A estratégia deu certo. O Bradesco não soube de nada até a noite de domingo, quando Moreira Salles ligou para Lázaro Brandão, presidente do conselho.
Na maior fusão bancária brasileira de todos os tempos, não participaram banqueiros de investimento, nem advogados terceirizados. Tudo foi feito dentro de casa, o que colaborou para que a informação fosse mantida no mais absoluto sigilo. No domingo, apenas pouco mais de 20 pessoas - acionistas das famílias Moreira Salles, Setubal e Villela e os executivos mais importantes dos dois grupos - participaram da reunião de assinatura dos contratos.
Embora os dois bancos tenham informado que as negociações começaram há quinze meses, elas de fato se intensificaram nas últimas semanas. A crise financeira foi um catalisador importante. A saúde financeira do Unibanco vinha sendo alvo de boatos - todos desmentidos. As ações do banco sofreram com isso mais do que qualquer outra grande instituição brasileira, o que levou o Unibanco a antecipar a divulgação dos resultados do terceiro trimestre e, no mesmo dia, lançar um grande programa de recompra dos seus papéis. Em 24 de outubro, o banco adquiriu R$ 226 milhões em ações, quase o mesmo volume movimentado por seus papéis ontem na bolsa. O Itaú também antecipou os números trimestrais e recomprou seus papéis.
O executivo de uma instituição concorrente se mostrou surpreso com o formato final da transação. "As duas partes mostraram um grande desprendimento", disse, a respeito da estrutura acionária, que deu 50% das ações ordinárias da holding que vai controlar o novo banco à família Moreira Salles e os outros 50% aos atuais controladores do Itaú, as famílias Setubal e Villela, embora o Itaú seja muito maior.
No mercado, o Unibanco era visto como uma instituição a ser engolida por alguém maior. Por outro lado, Pedro Moreira Salles sempre relutou em vender simplesmente o banco da família, fundado por seu pai. Segundo pessoas ligadas aos dois bancos, de olho em um movimento estratégico para o Itaú, Setubal aceitou um desenho que deu conforto a Moreira Salles. Dois aspectos do desenho confirmam essa percepção. Em primeiro lugar, porque, embora dividam meio a meio as ONs, o ramo Itaú ficou com 100% das ações preferenciais da IU Participações, empresa que vai controlar a Itaú Unibanco Holding. Além disso, uma participação de 36% das ONs do novo banco, pertencente ao ramo Itaú (Itaúsa), foi deixada de fora da IU.
quinta-feira, 30 de outubro de 2008
Um espaço vazio no Zaffari
Na última década, o Grupo Zaffari passou por profundas transformações. A rede foi alvo constante de rumores sobre a venda do négocio no período de fusões e aquisições do setor.
Quem sempre esteve à frente desses desafios foi um dos 12 filhos do fundador Francisco José Zaffari, Marcelo, incansável defensor de uma ampliação veloz dos negócios da rede gaúcha.
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Quem sempre esteve à frente desses desafios foi um dos 12 filhos do fundador Francisco José Zaffari, Marcelo, incansável defensor de uma ampliação veloz dos negócios da rede gaúcha.
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Do armazém em Meriti à rede de Mercados
Uma das maiores lideranças empresariais do Estado do Rio, Arthur Sendas iniciou sua trajetória em São João do Meriti. No município, seu pai, o português Manoel Antônio Sendas, montou, em 1924, um mercado chamado Armazém Transmontano. De lá, Sendas aprendeu as primeiras lições para que se tornasse um dos empresários mais respeitados e admirados por autoridades, profissionais do setor varejista e concorrentes.
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segunda-feira, 27 de outubro de 2008
Lançado o Livro: Empresas Familiares, seus conflitos clássicos e como lidar com eles
Veja a capa do livro abaixo, e aguarde, em breve a resenha completa.
terça-feira, 21 de outubro de 2008
No mês de Outubro você tem 7 bons motivos para reunir a família!
Confira a série de workshops que o Núcleo de Estudos de Empresas Familiares preparou para você.
São 7 eventos:
São 7 eventos:
- Administração de Conflitos na Empresa Familiar
- Empreendedorismo: Desafios e Oportunidades
- Formação de Novas Gerações da Família Empresária
- Planejamento Financeiro Pessoal
- Plano de Negócios na Prática
- Remuneração Estratégica na Empresa Familiar
- Sucessão na Empresa Familiar
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